En todo caso, y dado que la empresa familiar es el mayor colectivo generador de riqueza en las economías desarrolladas, nos interesa reflexionar concretamente sobre este colectivo y contestar la siguiente pregunta: ¿Tienen características propias los procesos de cambio en la empresa familiar?

Definía el cambio como “una modificación sustancial en la orientación del negocio, con un impacto seguro en las personas que trabajan en él”.  Y como gestión del cambio entiendo los procesos que conducen a la implantación efectiva de esta nueva orientación del negocio. En consecuencia, hemos de sospechar que la contestación a la pregunta del comienzo será positiva, es decir, probablemente habrán peculiaridades en la gestión del cambio en la empresa familiar. Quizás no en todas, pero sí en muchas. Y ello se producirá en la medida en que haya en la empresa directivos  que a su vez sean accionistas, ya que recibirán en su propia persona el impacto del cambio que, como accionistas y eventualmente administradores, deberían decidir. No creo que sea una cuestión de egoísmo profesional, sino simplemente de capacidad de las personas para asumir, en situaciones difíciles y simultáneamente, dos roles que pueden tener intereses contrapuestos.

En la medida en que en la empresa se haya idealizado un legado del fundador, no por su misión o eficacia estratégica, sino por su contenido estructural (talleres, determinadas personas, edificios, productos, etc), se producirá una enorme barrera emocional entre el diagnóstico del cambio necesario y el diseño de su planificación y su ejecución. Aún hoy, en Abril de 2011,  percibo a veces que el directivo-accionista espera secretamente que todo vuelva al orden anterior a 2007.

¿Son negativas las peculiaridades de la empresa familiar para la gestión del cambio?

En el Barómetro de la Empresa Familiar de Catalunya, publicado por la Fundación Jaume Casademont y elaborado en Esade, se afirma:

• El 40% de las empresas familiares está en peligro de desaparecer.
• Sólo un 31% de las empresas familiares tienen un bajo riesgo de desaparecer.

Y añade que la principal causa de esta situación, a su criterio, es:

• La falta de respuestas y soluciones frente a la crisis, debida a la existencia de estructuras inadecuadas para adaptarse a las dificultades.

Y afirma que “el secreto” se encuentra en la capacidad de cambio y adaptación de la empresa.

Por lo tanto deberíamos concluir que sí, que estas peculiaridades son negativas, y que dificultan el proceso de adaptación a los cambios. La consecuencia es el 40% mencionado en el estudio. Un 40% es muy alto para aceptarlo pasivamente, y más cuando sabemos que la empresa familiar es el resultado de la capacidad de emprender que tienen los individuos y las familias, que a su vez es el mayor factor creador de riqueza del tejido económico en las economías desarrolladas.

Por otra parte, el Prof. Josep Tapies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, aporta datos que indican una mayor longevidad de las empresas familiares comparándolas con las no familiares (Empresa Familiar: ni tan pequeña ni tan joven, publicado por la Fundación Jesús Serra).

En consecuencia parece que, si bien algunas familias lo hacen mal ( ¿el 40%?), en las empresas no familiares no se hace mejor, y esto teniendo en cuenta que en aquéllas se presentan las dificultades propias de los cambios generacionales familiares, y sospecho que esto se da porque el efecto del proceso de cambio sobre las estructuras de poder son los mismos y en cambio no se dispone del efecto moderador de las familias accionistas.

Es entonces lícito preguntarse si las familias que lo hacen bien ( ¿el 31%?), aportan algo positivo al proceso de cambio y, en su caso, ¿qué es y como lo hacen?

El Prof. Tapies sugiere que la familia inspira y modera el proceso empezando desde la formulación de los valores y cuidando de su ejecución. En todo caso, si es así, nos interesa comprender y difundir al máximo los factores de éxito en los procesos de cambio propios de la empresa familiar.

Factores de éxito en los procesos de cambio de las empresas familiares

Recogiendo la opinión de diversos autores que me han precedido y aportando mi propia experiencia, me atrevo a apuntar los siguientes como factores clave para el éxito en la gestión del cambio en la empresa familiar:

1. Los Valores. Parece lógico que la existencia de valores corporativos enfocados hacia la flexibilidad, y que efectivamente se practiquen y estén consolidados, facilita la actitud positiva de una organización frente al cambio y, por tanto, la eficacia del propio proceso de cambio.
2. Existencia de foros en cuyo seno los accionistas puedan debatir tanto temas familiares como profesionales, sin asumir mayor responsabilidad que la de accionista. Por ej. Consejo de Familia.
3. Existencia de un Consejo de Administración competente, proactivo y comprometido. Es conveniente enriquecer la composición y funcionamiento de los Consejos de Administración, profesionalizándolos y evitando Consejos compuestos simplemente por sus accionistas por derecho y, en su caso, complementados por consejeros directivos de la empresa.
4. Conseguido todo lo anterior, el accionista podrá concentrarse en lo que le es propio: vigilancia de la implantación de sus valores y exigencia continua al Consejo para que realice bien sus funciones.
5. Y aquí vale la pena recordar que las funciones propias del Consejo son:
   1. Garantizar la existencia de una estrategia que cumpla con los valores de la compañía y que garantice su futuro, cambiándola cuando sea necesario.
   2. Supervisar la ejecución y avance de esta estrategia, así como de la eficacia y eficiencia a corto plazo.
   3. Garantizar la disponibilidad de las mejores y más capacitadas personas en cada nivel de responsabilidad, en especial los niveles superiores.

Como se puede ver, entre sus funciones se encuentra la de promover y controlar la gestión del cambio, cuando considera que este cambio es necesario.

Parece que la existencia de dos instituciones  como son el Consejo de Familia y el Consejo de Administración, trabajando cada una en lo que le es propio con eficacia y profesionalidad, puede ser parte de la clave del éxito de las empresas familiares que lo hacen bien, ya que estas instituciones permiten aprovechar y canalizar el interés  del accionista-familiar en los procesos de cambio.

Como verá el lector, el escenario descrito en los párrafos anteriores es totalmente diferente de la situación en que se encuentran las que podríamos denominar como empresas familiares no evolucionadas, cuyas características habituales son:

• Existencia de accionistas-directivos, puede incluso que varios y a menudo con discrepancias estratégicas entre ellos, que alcanzan en su influencia niveles inferiores de la organización.
• Consejos de Administración formados por personas sin formación suficiente, cuya función es exclusivamente la representación formal del capital.
• Discusiones entre familiares en el seno de las sesiones de Consejo. Obedece a la falta de foros específicos.
• Espíritu de continuidad como valor máximo, confundiendo el legado empresarial con las paredes que lo cobijan. La salida racional a este conflicto es esperar que vuelva a cambiar el mercado, pero ahora para bien.

En mi experiencia, por este camino, es decir sin afrontar las necesidades de cambio, finalmente se llegará a una situación de venta de la compañía o a una familia desunida,…o, casi siempre, a ambas a la vez. Todo lo contrario de lo que con toda seguridad quiso el fundador: aprovechar la existencia de la empresa no sólo como institución creadora de valor sino además como pilar de unión familiar en el tiempo.

Barcelona, 10 de Abril 2011

Las empresas que hoy se encuentran con sus cuentas equilibradas, han debido cambiar mucho en estos últimos dos años. Y estas mismas, y las que todavía no lo han hecho, van a tener que seguir cambiando. Los individuos lo perciben y esto es suficiente para explicar la inquietud.

¿Qué queremos decir cuando mencionamos el cambio? ¿A que se refiere? ¿Porqué una empresa necesita cambiar?

Podemos acordar que con el cambio nos referimos a una modificación sustancial en la orientación del negocio, con un impacto seguro en las personas que trabajan en él. El impacto en las personas se origina en dos focos:

- En un profundo desajuste entre la formación y experiencia acumulada por el empleado y la que requerirá el nuevo enfoque.

- En la estrecha visión estratégica de un directivo medio habitual, encerrado en la tarea del dia a dia para alcanzar sus objetivos a corto plazo. La constatación, por su parte, de cambios radicales poco y mal comprendidos es causa de inquietud personal y desafección al proyecto.

Además, el cambio necesario supone que la nueva orientación requiere que la organización asuma nuevos valores, y las personas nuevos hábitos y nuevos procedimientos. En la literatura a todo ello se le cualifica, con cierta ligereza, de Innovación. ¡El cambio es ir hacia la Innovación! En un sentido amplio y poco estricto puede ser interpretado así. El problema de las empresas americanas, es la falta de Innovación, se lamentaba  hace dos décadas Rosabeth M. Kanter (The Change Masters), y de las españolas no digamos, podemos añadir nosotros hoy.

Peter F. Drucker en “La gerencia en tiempos difíciles” (¡Publicado en 1980!) escribió  textualmente: “ Una empresa que ha navegado en aguas tranquilas durante mucho tiempo debe desprenderse de los productos, servicios, y aventuras comerciales que unicamente absorben recursos, o sea, los productos, servicios y aventuras comerciales que se han convertido en “ayer””. Si aceptamos esto, y yo lo suscribo plenamente, tendremos, en consecuencia, que aceptar que este cambio tambien convierte en “ayer” los valores, hábitos, conocimientos y procedimientos que han sido puntos fuertes  de la organización en las épocas de aguas tranquilas de tiempos pasados. Nuestros activos más preciados, las personas, se están quedando obsoletos, y la gente lo percibe (¡Cuantas empresas repiten sin profundizar demasiado: nuestro punto fuerte más importante es nuestra gente!) .

Esto explica la inquietud y resistencia de las organizaciones frente al cambio (¿o incluso frente a la Innovación?) y de las personas que en ellas trabajan.

Alvin Toffler en su libro “La empresa flexible” introdujo la idea  de la proporción o grado de novedad asumible por una organización. Algunos momentos de la vida de una empresa obligan a afrontar niveles muy altos de novedad, mientras que otras épocas presentan un nivel de novedad mas bien bajo. Una empresa afrontando un bajo nivel de novedad requerirá quizás una dirección gradual, mientras que otra que afronte un elevado nivel de novedad puede requerir una dirección más radical.

¿Y cual es hoy el nivel de novedad que afronta su compañía ante su cambio necesario?

Hay indicios de necesidad de cambio cuando se detectan situaciones del siguiente tipo:

- La distribución tradicional de la compañía ha perdido parte importante de su solvencia y por lo tanto de su operatividad.

- La tecnología de la compañía está quedando obsoleta de forma acelerada. Significa una considerable pérdida de capacidad para ofrecer al mercado las prestaciones que propone la competencia.

- Los productos, como aplicaciones funcionales de la tecnología, están siendo superados o caen en desuso.

- Pérdida consistente de “market share”, por cualquiera que sea la causa.

- Pérdida consistente de márgen unitario, necesaria para realizar las ventas.

- Financiación de pérdidas acumuladas por la empresa con deuda a corto plazo.

- Etc.

Hay muchas más, pero las aquí listadas son de elevada novedad para una compañía. Las causas del impacto del cambio no son sólo producto del diagnóstico, sino tambien del nuevo planteamiento estratégico decidido, como podría ser:

- Voluntad de convertirse en una empresa internacionalizada.

- Voluntad de cambiar una estrategia de “market share” por otra de márgenes elevados.

- Desindustrialización aguas arriba de la cadena de valor.

- Incorporación de nuevas tecnologías que requieren nuevos conocimientos.

- Incorporación de negocios de servicios en una empresa de producto.

- …, y tambien muchas otras más.

El éxito en la implantación de los cambios deseados radicará en la coherencia entre el objetivo y los recursos aplicados (financieros, pero sobretodo humanos). Si los recursos son los mismos de que se disponía para llevar a cabo la estrategia anterior, el riesgo de fracaso es elevado.

Si, por el contrario, los recursos aplicados son nuevos y adecuados a la nueva estrategia, todavía tendremos que dar un paso más en nuestra coherencia ya que parte de los recursos antiguos se rebelarán, o no colaborarán. En esta tesitura es fundamental la firmeza del Consejo.

He vivido un ejemplo reciente: una empresa multinacional europea, líder mundial indiscutible en su sector, establece negociaciones con una empresa innovadora española y concluyen un acuerdo que deberán ratificar los consejos de administración. Por parte de ambas empresas negociaron los directivos de alto nivel pertenecientes a las divisiones de producto de que se trataba. En la empresa europea el producto en cuestión estaba localizado organizativamente en una división en reestucturación. Después de trabajar la propuesta conjuntamente ambas empresas durante dos meses, el proyecto fue presentado a ambos consejos de administración, pues bien , el consejo de la empresa líder lo desestimó argumentando que no estaba en sus prioridades invertir en este tipo de producto. ¡Que falta de sintonía y enfoque común entre consejo y dirección! Supone un elevado riesgo para la reestructuración proyectada por el consejo, enfocada hacia una pérdida de peso de unas divisiones de producto a favor de otras de servicios.

En mi experiencia, la mejor manera de evitar que el grado de la novedad sea inasumible para la empresa, es aceptar la idea del cambio constante en el tiempo y por lo tanto de la provisionalidad de muchas “verdades”, arrastrando a los empleados, en especial los directivos, a sumarse al cambio a través de un liderazgo fuerte, claro, y cohesionado, compartido por el consejo y el máximo ejecutivo.

Preparar una empresa para el cambio constante requiere, además:

- La inclusión entre los valores de la compañía de los de actitud positiva y colaboración frente al propio cambio.

- Formación continuada a diversos niveles directivos en temas amplios de gestión y estrategia, no sólo de su puesto de trabajo.

- Ayuda a los directivos para la realización y asunción personal del impacto que tendrá en cada uno de ellos el cambio previsto. Preparación de planes personales de cambio.

- Comunicación gradual, fluida y fiable. Con una mejor comunicación se está más predispuesto a aceptar sacrificios.

- Coherencia entre los diferentes sistemas de gestión que emplea la empresa que se plantea cambiar: políticas, sistemas de evaluación y remuneración, costes analíticos, etc

En la medida en que no se haya preparado la compañía para el cambio y éste sea  de alta novedad, radical, habrá que asumir y gestionar situaciones duras por lo que respecta a la resistencia incluso de personas importantes en la organización, lo que generará mucho malestar, riesgo en la ejecución y finalmente rupturas entre el proyecto de futuro y parte de los directivos.

Pero que nadie se equivoque: el cambio se debe producir como respuesta a una necesidad estratégica cuya consecución permita que la empresa sea sostenible. La gestión de la resistencia es un aspecto operativo que, en todo caso, debe ser realizado con éxito y mínimo daño para el talento, pero que es capaz de dejar en el camino a cualquier o a todos los directivos involucrados.

Barcelona, 6 de febrero 2011

No puedo dejar de comentar esta idea, ya que a lo largo de mi vida profesional me he topado con ella en repetidas ocasiones.  Puede parecer que es un tema complejo y sin embargo pienso que es sencillo, pues los actos y las declaraciones de las personas tienen consecuencias en su imagen. Es mejor pensar antes en las posibles consecuencias y luego actuar, que lo contrario.

La imagen de la empresa es un valor. Una buena imagen significa haber tenido la capacidad de identificar las consecuencia posibles de los actos antes de realizarlos, y para ello se requiere algún grado de conocimiento sobre el particular. La buena imagen de una institución significa también que tiene mayor capacidad de generar valor en una transacción. Lo sabemos bien los que hemos trabajado muchos años vendiendo en el mercado internacional. Repetidas veces nuestras ofertas fueron tan buenas o incluso mejores que las de la competencia internacional, pero por falta de una buena imagen frente al cliente, el intento de conseguir la venta nos costó descuentos adicionales. Estos descuentos tienen una gran importancia en la rentabilidad, ya que se producen sobre el valor de la oferta con la empresa cuya imagen podemos considerar de referencia y, en consecuencia, nos hace menos competitivos.

La imagen, aplicada a una persona, empresa o país, tiene su origen en la confianza que inspira, la cual es la base y la esencia de los negocios en particular y de la economía en general. No en vano, en economía, se emplean y estudian  indices de confianza  de determinados colectivos como síntomas adelantados de lo que la situación económica deparará en el inmediato futuro.

En el complejo mundo moderno, en el que nos ha tocado desarrollar nuestra actividad, no es imaginable mantener relaciones laborales, mercantiles o financieras sólo en base a la confianza,  y por ello nos dotamos  de reglas (fiscales, jurídicas en general, …) que permitan dar consistencia a esta confianza, a través de ofrecernos seguridad y capacidad de previsión respecto a las consecuencias de nuestros actos y negocios. El grado de coherencia entre los objetivos que se persiguen y las reglas de que nos dotamos, así como la praxis en la aplicación de dichas reglas, generan el grado de confianza y la imagen que irradiamos.

La confianza es volátil, se gana o se pierde, y en consecuencia lo es también su indicador, la imagen. La confianza se gana o se pierde en función de la diferencia entre expectativas y las percepciones de las acciones realizadas por el sujeto emisor y percibidas por el receptor.

La confianza se gana y capitaliza muy lentamente,  en base a la consistencia  entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se hace. Si ha habido correlación suficiente, un proceso mental de inducción lleva al receptor a tener expectativas con alta correlación con la realidad. Es la confianza.

La confianza se pierde muy rápidamente, la espectativa futura se ha deteriorado. El sujeto emisor de mensajes se convierte en imprevisible para el receptor de los mismos. La consecuencia es una pérdida de confianza.

Por lo tanto, la confianza del receptor y la imagen del emisor son consecuencia de la experiencia conjunta, a veces introduciendo algún grado de inducción debido a campañas informativas que, a su vez, generan espectativas que deberán ser comprobadas posteriormente.

Así se mueven los mercados, sean de acciones, de deuda, o los que ud. quiera imaginar.

He explicado y escrito en múltiples ocasiones que una de las pocas estrategias que pueden ayudar a una empresa española a mejorar su posición en la crisis es la internacionalización de sus actividades. Pues bien, para el empresario que se internacionaliza, la imagen de España nunca ha significado un plus de valor. La imagen de nuestro país no apoya nuestro esfuerzo. Tópicos más o menos reales como la fiesta o el terrorismo, la inseguridad jurídica, nefastas declaraciones de políticos, etc…,  contribuyen a ello, y sin embargo nuestro gran déficit comercial parece indicar que conseguir una buena y consistente imagen de país debería ser uno de los retos colectivos que tenemos.

Es posible cambiar la imagen del país y de sus productos (su trabajo). Japón lo hizo: pasó de ser el fabricante de producto barato (¡el radio-transistor!)  en los sesenta, a tener la mejor industria en muchos sectores industriales, entre los que se encuentra el automóvil. A fuerza de trabajo, esfuerzo colectivo, coherencia, sintonía entre sector público y privado,… y muchos años.

La obligación del empresario, individualmente, es generar confianza constantemente, a su gente,  a su entorno y a sus mercados mundiales. En el proceso de internacionalización facilitará esta tarea la identificación con una marca, la comunicación de sus intenciones y el diseño de unas operaciones internacionales que garanticen la coherencia. Con muchas empresas trabajando en los mercados internacionales, haciéndolo bien y prestigiando sus marcas comerciales, contribuiremos a mejorar la imagen del “made in Spain”, lo que beneficiará a otras que se iniciarán más tarde, generando un cierto círculo virtuoso. Pero desgraciadamente no esperemos que nadie desde la administración pública nos ayude en el empeño. La administración pública, siendo un importante jugador, no parece tener sensibilidad a este tipo de minucias.

Barcelona, 18 noviembre 2010

La naturaleza de la crisis actual es financiera. En este caso, el significado de “crisis financiera” es que los activos que soportaban los productos financieros (más o menos arriesgados y quizás algunos fraudulentos), han perdido valor; a veces incluso más de la mitad de su valor, lo que supone que aplicando criterios razonables de riesgo, muchos de estos productos financieros hoy no tienen ningún valor. En consecuencia, si los balances de bancos, empresas, particulares y tambien de los estados, reconocieran la realidad, habrían disminuido sus recursos propios o de capital. Guste o no, es así. Esto ha ocurrido al tiempo que la reducción de la actividad económica producida por la reducción brusca de capital, provocaba el incremento o, en el mejor de los casos,  mantenimiento del gasto corriente, bien por obligaciones derivadas de la propia crisis, bien por la rigidez a la contracción de los gastos corrientes en todas las organizaciones. Tenemos, pues, cocinada y servida la crisis de deuda.

El exceso de deuda se puede sostener durante un tiempo limitado, con la condición de que haya un proyecto empresarial creíble, con un equipo directivo eficaz. Esto lo sabe cualquier empresario; es una cuestión de confianza. Lo mismo ocurre con las organizaciones estatales, sean estados soberanos, autonomías, landers, o como quieran que se llamen. Pero en este caso, los gestores, es decir los políticos, no lo sabían, e incluso todavía se resisten a creerlo. Por eso hay una fuerte crisis de confianza que nos afecta directa y especialmente, debido a la inconsistencia de nuestros gobiernos, perfectamente percibida por los mercados, y que impacta directamente en nuestra posición en los mercados de deuda, tanto en la cuantía de emisiones exitosas como en la prima de riesgo. Bien, siguiendo el hilo de esta madeja, podríamos llegar muy lejos en nuestro razonamiento. Sin embargo, no se trata de explicar ahora porqué estamos donde estamos (esto ya lo han hecho, y con gran maestría, grandes economistas como Paul Krugman y Guillermo de la Dehesa),  sino de vislumbrar los escenarios más probables para nuestro próximo futuro y el de nuestras empresas, únicos centros de generación de puestos de trabajo y por lo tanto los únicos que pueden aminorar el drama del paro al tiempo que crean riqueza que permita reducir la deuda.

Creo que los gobiernos serios, en el fondo, ya saben que va para largo, y las medidas que proponen van más enfocadas a “que no vuelva a ocurrir” que no a reactivar la economía. Entendiendo que reactivar la economía, en una crisis como esta (global pero con facetas específicas en cada zona económica), no pasa por incrementar el gasto público unilateralmente, como ya se ha visto, sino por racionalizar el gasto y las inversiones públicas y convirtiéndolos en mucho más eficaces. En todo caso, es un proceso muy lento.

Llegados a este punto vale la pena reflexionar sobre algunas de las circunstancias que van a determinar el próximo futuro del estado de la actividad económica en nuestro entorno:

• La reestructuración de algunos mercados financieros se ha acometido lentamente, pero finalmente se ha puesto en marcha. Es una buena noticia. En la UE tenemos por ejemplo, Basilea III, que pretende devolver la solvencia al sistema bancario poniendo calendario a una capitalización, y dimensionándola a más del doble de lo que tenian antes de la crisis. La mala noticia es que más de 300.000 millones de euros se sustraerán de la capacidad de oferta de crédito para reforzar la solvencia de los bancos. No favorece el crédito, ni la actividad, y se reconoce que cuando se aplicaran las provisiones adecuadas, una gran parte de la banca europea se encontraría en situación de insolvencia.
• Parece que la tormenta del mercado de deuda pública en la UE ha remitido, esencialmente por la publicación de los planes de rescate. Los gobiernos europeos han competido para conseguir un puesto relevante en la historia de la ortodoxia financiera, ya era hora. Pero en el futuro inmediato se producirán vaivenes e incluso fuertes repuntes de la crisis de deuda, de nuevo, debido a los titubeos gubernativos en política interior y a que los gobiernos sólo han puesto controles de caja (que no se pueden mantener a largo plazo), no de racionalización del gasto. Parece claro, pues que no habrá incremento de gasto público financiado con más deuda, más bien seguirán las reducciones.
• Las empresas que han hecho los deberes estos últimos dos años, se han dimensionado a la baja. Por el camino han perdido dinero y hoy tienen una baja o nula rentabilidad. Y aún así tienen su capacidad productiva infrautilizada. Por lo tanto, no cabe esperar un tirón masivo de la demanda de bienes de inversión, originado en nuestro parque de empresas.
• Se comienza a detectar que proveedores clave y con poca o nula alternativa para el cliente industrial (típico de industrias y sectores usuarios de tecnología intensiva), tambien habían reducido sus capacidades productivas y su primera reacción frente a un incremento de demanda está siendo una subida de precios, no de oferta. Es natural.
• El alto nivel de paro, junto con el fuerte incremento de la presión fiscal que se irá produciendo en diversas oleadas, consolidará una larga depresión en el consumo privado.

Respecto a la presión fiscal cabe hacer una reflexión: los Estados son los únicos organismos que pueden resolver sus problemas de desequilibrio entre ingresos y gastos dictando leyes de carácter ejecutivo para mejorar sus ingresos, apoyándose en la legislación penal de los países. Alguien debería reflexionar sobre la ética de todo esto.

Semáforos para salir de la crisis

Me parece cada vez más claro que para salir de la crisis necesitamos:

• Una reubicación masiva de fondos soberanos asiáticos en forma de inversión en los países occidentales. El novedoso fenómeno de la acumulación de fondos en los países emergentes no es causante de la crisis, pero sí puede ser parte de la solución. Ya ocurrió así en las crisis del petróleo con los fondos petroleros. La cuestión es que Asia tiene mucho en que invertir en sus propios países, con retornos potenciales muy elevados y con riesgos menores para ellos que los asociados a invertir en empresas europeas. Su interés estará en comprar dominio de mercados mundiales (que no tienen ), materias primas y tecnología (que tienen mucha, y por lo tanto serán muy selectivos).
• Un tirón del consumo de países emergentes que dispongan de poca capacidad de autoabastecimiento. No parece un fenómeno que se vaya a producir de inmediato ni de gran dimensión.
• Aparición y/o desarrollo de nuevas oportunidades de negocio para empresas existentes o creación de nuevas empresas que atiendan nuevas necesidades del mercado. Potenciación de la capacidad emprendedora en todos los sectores de nuestra sociedad.
• Un cambio en la actitud de nuestros empresarios frente al riesgo, que obedezca al convencimiento de la persistencia de la situación creada yde que siguiendo por la senda de la falta de inversión, puede llevarle con facilidad a ver la desaparición de su negocio. El empresario deberá recurrir a todas sus reservas de ambición sana y de recursos disponibles para confeccionar e implantar salidas individuales de la crisis.
• Una efectiva racionalización del gasto público. Bajo el concepto “gasto público”, hay gasto pero también inversión. Hay una gran capacidad de ahorro en la eficiencia del gasto y en la eficacia de la inversión. Y esto es así incluso manteniendo y aceptando las diferentes orientaciones políticas producidas por la alternancia democrática de los gobiernos. A título de ejemplo deseo mencionar cuatro grandes bolsas de ahorro:

1. La ineficiencia de determinados servicios y derechos públicos (como la sanidad o la justicia), con protocolos erróneos, anticuados o incluso falsos, que colapsan los recursos invertidos
2. España es un país de Pymes, cada una de ellas capaz de multiplicar su número de empleados muy rápidamente. Pero lo que no pueden hacer es competir con el Estado, además de por el crédito, por los recursos humanos o por su coste. La cultura de la subvención imperante en este país, eleva los costes, emplea gente que no se homologa al mercado,… y en fin, inhibe la creación de nuevas Pymes.
3. La duplicidad en administraciones públicas. Se ha hablado y escrito mucho sobre ello y, por lo tanto, no voy a profundizar, pero sí quiero poner de manifiesto que la existencia de este problema no debe ser argumento válido para las tendencias políticas centralistas. Elija ud. el modelo de Estado y sea consecuente con su administración pública, en localización y dimensión. Desgraciadamente, no es así como se ha hecho.
4. Todo empresario sabe que para invertir hay que hacer unas previsiones y cálculos de retornos, que son los que pagarán la deuda con la que financiará la inversión. En la inversión pública es lo mismo: inversiones que no se pagan por baja eficacia, engrosan la deuda y, por lo tanto, la capacidad competitiva de todo el país.

Es evidente, en mi opinión, que tendremos que ir por el camino de la racionalización del gasto y de la inversión, pero tambien creo que es un proceso muy lento, por las inercias organizativas y por el impacto social inmediato.

Sálvese quien pueda, como siempre

No me cabe duda de que a la salida (¿?) de la crisis, se habrán trastocado los posicionamientos de mercado en la mayoría de los sectores económicos, pasando a liderar los nuevos mercados aquellas empresas que estuvieron dirigidas por líderes que vieron venir las nuevas circunstancias, que las entendieron, que diseñaron planes correctores y los implantaron y que se adelantaron a sus competidores en acertar de nuevo con la senda del crecimiento.

La actitud de replegarse continuamente es suicida, tanto para empresas como para países. Replegándose no se gana dinero, meramente se sobrevive un corto período, y se pierden muchos activos que costó mucho tiempo edificar: talento, posicionamiento, marca, etc. Sólo tiene sentido replegarse para sanear los activos obsoletos y pasivos excesivos, de forma que nos pongamos en mejor posición para volver a crecer. A partir de una situación equilibrada de la cuenta de resultados hay que volver a plantearse estrategias de crecimiento.

Las estrategias que pretendan prepararse de nuevo para el crecimiento suponen invertir en producto y en actividad comercial. En una encuesta reciente realizada por mí entre fabricantes de bienes de equipo, uno de los resultados fue que la mayor parte de las empresas se encuentran a baja capacidad en fabricación y montaje y, en cambio, saturadas en la actividad de desarrollo y proyectos. Parece que estén invirtiendo en producto.

En las Empresas Familiares, sobre todo en las medianas y pequeñas, estos cambios pueden ser muy difíciles. Los empresarios familiares pueden estar muy influenciados por su producto actual, su propia tecnología y, en definitiva, su cultura, y no son capaces de interpretar bien los cambios que la crisis provocará en sus sectores clientes. Y cuando lo ven, se sienten mediatizados por la presión de la pérdida patrimonial de estos últimos años. En consecuencia, a menudo se refugian en el pensamiento de que sólo deben tomarse un respiro para volver a donde estaban. Es un grave error renunciar a ser parte del cambio social que la crisis provocará y no aprovecharlo, porque oportunidades las hay y muchas. Si el bienestar de la familia depende de la salud de la empresa, entonces permítanme un consejo: ahora más que nunca no permitan que sus limitaciones personales se conviertan en debilidades empresariales.

Barcelona, 4/10/2010

]]> http://www.fernandoserracaila.com/2010/10/%c2%bfy-ahora-que/feed/ 6 http://www.fernandoserracaila.com/2010/09/ha-llegado-septiembre-%e2%80%a6/ http://www.fernandoserracaila.com/2010/09/ha-llegado-septiembre-%e2%80%a6/#comments Wed, 08 Sep 2010 14:34:07 +0000 admin http://www.fernandoserracaila.com/?p=183 Me aceptarán uds que el invento denominado “vacaciones” supone, por lo menos en España, una ruptura total con la vida habitual de la sociedad urbana. ¡Hasta el Estado está de vacaciones! Probablemente muchos políticos no estén de vacaciones, o quizás habría que concluir que están siempre de vacaciones, en el sentido de integración de su vida en la vida social, económica y laboral de todos los dias y de todo currito que se precie. Ello no quiere decir que no trabajen, pero de otra forma, incluso en vacaciones.

¿Y que habrán hecho los políticos en vacaciones? ¡Algunos han anunciado que no iban a tomarse vacaciones! ¿En que habrán estado pensando? ¿Cómo van a dejar sentir su peso sobre la población a su retorno al trabajo?

No sé contestar estas preguntas, pero los síntomas no son halagüeños. Me gustaría creer que han pasado sus vacaciones no hechas trabajando por y para la población, pero probablemente lo han hecho por y para las encuestas y los partidos. En Catalunya estamos en casi semanas electorales ya y el President (en su legítimo derecho), alarga que te alargarás, porque se apega al sillón y se le acaba, dicen unos. Yo, que soy mal pensado y a la vista de las actuaciones del año pasado, creo más bien que ha puesto una vela al patrón de los desamparados para que le traiga un gran escándalo de CiU de última hora y, si coincide con la visita del Papa, mejor, habrá foto. Entretanto, emiten leyes y reglamentos baratos (no cuestan dinero), innecesarios por su urgencia (como el reglamento de los afterhours) o ridículos ( pasar la responsabilidad de la salud de las prostitutas a los ayuntamientos, ¡Hay que ver y oir a Boada argumentando sobre esto!).

La legislatura que se acaba ha venido marcada por el proceso del Estatut y por tres o cuatro graves deficiencias de gobierno, como el incendio de Horta o el problema del agua (¿han vuelto uds a oir a hablar de él?), o la respuesta al corte eléctrico de Girona, las chapuzas administrativas alrededor del urbanismo (santa Perpetua o el hotel del Palau), etc.

Especialmente importante es el proceso del Estatut. Los otros temas se los han encontrado, pero este lo han buscado, y con ahínco. Que el Estatut sería declarado inconstitucional en algunas de sus partes esenciales, era temido / esperado por muchos. En todo caso se conocía muy bien que existía un elevado riesgo. Y esto era así a pesar de que los políticos vocearan que era totalmente constitucional. Cierto que es un pacto político entre dos parlamentos soberanos, pero no es menos cierto que uno de los dos parlamentos controla un estado y el otro no. El Estado, se ha demostrado, no es de todos. Muy grave.

La situación se ha tornado muy difícil: un pueblo engañado por sus políticos, un Tribunal Constitucional manipulado al que se le ha encargado hacer lo que los políticos no se atreven a plantear. Sin embargo, a mi modesto entender, el Tribunal Constitucional ha hecho su trabajo, tarde, pero bastante bien. Ha redirigido a los políticos a un cambio constitucional de calado. Lo dice la propia sentencia del Estatut.

El Gobierno Central, después de haber intentado engañar a todos sobre la crisis, incluso a sí mismos, y no haberlo conseguido debido a la tozudez de los mercados, ha hecho parte de los deberes que la Sra. Merckel y otros acreedores le han impuesto, con resultado de una reducción sustancial de la prima de riesgo país (cuya alza o reducción puede ser tanto o más importante para las arcas del estado, que las medidas de ahorro tan impopulares tomadas. Algo habrán aprendido, digo yo). En los próximos meses y una vez aprendida la lección, Zapatero y sus ayudantes proseguirán vendiendo lo realizado (China, Japón,…), ya que al descubrir la existencia del Mercado, han descubierto tambien que es mucho más divertido gobernar hacia fuera que hacia dentro. No vaya a ser que tengan que responder a muchas preguntas sobre su participación en el engaño del Estatut.

Pero en España en los últimos años se han abierto melones que a ningún político le gusta mencionar y que este Gobierno no va a cerrar, y algunos de ellos sólo pueden ser resueltos en la mesa de negociación de una modificación constitucional importante. Temas como la ley electoral, descentralización del estado y/o soberanismo, la garantía de independencia del sistema judicial, responsabilidad penal de los partidos y sindicatos y sus dirigentes, derechos del ciudadano,… etc. Además, a mi criterio, hay algunas sandías bien grandes que se van a abrir casi por si mismas y a pesar de muchos: estructura de la jefatura del estado, fin de ETA, estatus de las provincias africanas, …etc. Podemos decir que la inacción estratégica de nuestros gobiernos los convierte en unos meros vendedores de fruta, en ocasiones podrida, de tanto esperar.

España se cuenta entre los paises ricos (elevada renta, elevado gasto y una gran deuda), pero también es un país débil, debido a la falta de valores colectivos y a la influencia que esto tiene en sus instituciones.

Señores, desde la ideología que lo miren, sea la que sea, el Estado español es una antigualla, lo digo porque ni satisface a su población, ni es capaz de defender sus intereses en el mundo, dos condiciones esenciales que justifican la existencia de un estado moderno.

Nuestros políticos, de los gobiernos y de las oposiciones, con contadas excepciones muy honorables por excepcionales, se están convirtiendo en una clase social que se autodefiende y que pretende vivir a costa del resto de ciudadanos. Lo están consiguiendo y ni tan siquiera lo esconden, tan grande es su prepotencia (a título de ejemplo, la ley de Reforma del Código Penal, excluye de responsabilidad penal a Sindicatos y Partidos así como a sus dirigentes y representantes, o bien, las regulares y legales subvenciones votadas por los parlamentos a favor de las fundaciones de los propios partidos para realizar estudios dudosamente útiles. Las cantidades no son despreciables. Están publicadas en los Boletines Oficiales correspondientes). Su incompetencia es tan audaz que es capaz de acabar con su propia gallina de los huevos de oro.

Todo ello me conduce a ser pesimista durante un largo futuro por lo que respecta a la competitividad de España en el mundo, casi en cualquier frente. Todos los índices mundiales que se publican lo están indicando. ¿Es esto desafección? Como dicen algunos políticos. Puede que lo sea, pero en todo caso es consecuencia lógica de una actitud de nuestros políticos basada en perpetuarse y en imponer valores a la sociedad que son ineficaces, en lugar de gobernar la convivencia y el progreso. Sugiero al lector lea el análisis que sobre competitividad realiza mi amigo Josep Albet ( www.josepalbet.com ). Por supuesto, esta situación se dejará sentir mucho tiempo en el diferencial de riesgo país, en la inversión extranjera (en 2009 ha caído un 80% respecto a 2008), etc., y por lo tanto en el paro. En consecuencia volvemos a ser un pais de emigrantes, especialmente de la juventud más cualificada.

Este callejón sin salida en el que se está metiendo el sistema político, retorciendo los principios democráticos más elementales, no facilita el desarrollo del tejido empresarial. Paradójicamente, ni las empresas de propiedad estatal pueden desarrollarse. Una economía regional fuertemente influenciada e intervenida por las partitocracias, no es viable a medio plazo dentro de la zona euro y de la UE. El aviso ya lo hemos tenido. Viola mucha legislación europea, mercantil y probablemente de derechos fundamentales. Pero, entretanto, como comprenderán, harán mucho daño. Aquí el tiempo es oro y están en juego generaciones de jóvenes españoles.

Ser pesimista como ciudadano obliga a ser realista como empresario. No estamos en situación de defender causas perdidas relacionadas con activos existentes o posiciones en el mercado local que nunca volverán. Hoy los activos válidos sobre los que apalancar una estrategia agresiva son los intangibles: el talento, la creatividad, la marca, la tecnología, la capacidad innovadora, la capacidad emprendedora dentro y fuera de las empresas, y la voluntad de crecer en el mercado mundial.

El empresario tiene la obligación y oportunidad de cambiar. Cambiar en su anterior concepción del mercado: España por el Mundo, y no sólo de mercado sino de base de implantación. Hemos de hacer lo mismo que los demás, analizar y tomar posición respecto de en dónde vamos a tener las oportunidades de los próximos diez años y que habrá que hacer para alcanzarlas. No importa el tamaño, importa la profesionalidad. Un gran empresario, hecho a sí mismo, me comentaba con nostalgia que su único error fue no comprender la importancia de la profesionalidad y del conocimiento para competir mundialmente.

Barcelona, 7 de septiembre 2010

En mi experiencia, en estos procesos hay unas figuras, cuyo papel se ha demostrado esencial en el éxito del proceso, y que pocas veces se les estudia: son los directivos profesionales. La EF no podría proporcionar valor a sus accionistas sin la aportación de sus directivos. ¿Qué sabemos de ellos? ¿Cómo influyen en el éxito del proceso de cambio? Reflexionaremos un poco sobre esto, sin pretender ser exhaustivo, pero incorporando la experiencia que repetidamente he podido vivir a lo largo de mi carrera.

En un momento u otro y con mayor o menor éxito (entendido como eficacia en la consecución de la institucionalización objetivo y como eficiencia en el proceso), todas las EF deben realizar el cambio hacia la institucionalización. Este cambio, si no se ha hecho antes (bajo la visión y dirección eficaz del fundador), coincidirá con el cambio generacional del fundador y con la muy probable fragmentación de la propiedad.

En este momento será necesario disponer de directivos en la compañía que, a su vez, habrán tenido que hacer su propio cambio, desde “equipo del fundador” hacia “directivo institucionalizador”. El cambio, entendido como asunción por parte del accionista de su papel como tal, no puede realizarse sin tener disponible el “equipo institucionalizador”. Si aceptamos esta afirmación, es responsabilidad principal del consejo de administración, monitorizar la construcción de dicho equipo directivo. El papel de este equipo directivo es fundamental, ya que incluye entre sus resultados ( a menudo no buscado, por desconocimiento) la estabilización de la empresa durante el proceso de cambio de los accionistas. En consecuencia, si de su buen hacer depende en parte el éxito del proceso, vale la pena estudiar como podemos facilitar una relación creativa y constructiva entre los directivos profesionales y los accionistas.

¿Qué debe ofrecer el directivo profesional a la EF?

Como cualquier directivo de cualquier empresa, familiar o no, debe ofrecer una elevada y, a poder ser, contrastada eficacia directiva. Es conveniente que sea contrastada y conocida para que tenga un plus de crédito frente al accionista y a la propia organización. Con toda seguridad, le va ha hacer falta. No hay que olvidar que afronta un proceso de cambio y, como tal, presentará las conocidas resistencias al cambio asociadas a este tipo de procesos. He vivido muchos procesos de selección de directivos en circunstancias parecidas. No recuerdo ninguna de ellas en que los candidatos se interesaran, durante su proceso de selección, por la situación del cambio generacional. Por ello, considero que no es banal recordarles algunos aspectos que van a tener que afrontar, por más evidentes que nos parezcan.

Los candidatos a directivos de alto nivel en una EF, y que se planteen desarrollar su carrera en este tipo de empresa deben saber que su éxito pasa por dar satisfacción a su accionista (por tanto, parece que valdría la pena conocerlo lo más profundamente posible antes de asumir la responsabilidad), y que para un accionista familiar la satisfacción supone:

• Una eficacia en la gestión, durante la que será muy cuestionado. Similar a cualquier otra empresa no EF, pero de la que se diferencia por la frecuente falta de claridad y objetividad en la aplicación de reglas y normas al evaluar la gestión.
• La comprensión, aceptación y defensa de los valores empresariales de la EF, incorporándolos a sus criterios de decisión. Se espera que argumente lo que considere necesario en foros restringidos con los accionistas o sus representantes, pero definitivamente estos imponen un marco del que sólo se puede salir generando conflictos.
• Seguridad y sostenibilidad para la empresa (y crecimiento en su caso), via institucionalización organizativa, planes estratégicos, y para todo ello mantener  la suficiente interacción con el accionista.
• Seguridad en su propio proceso de cambio, proporcionada por el directivo cuando se le ha requerido para ello. O, como mínimo, el directivo debe garantizar ser un elemento neutral en el proceso accionarial.
• Mantener siempre una voluntad manifiesta de que sus intereses como directivo se encuentren totalmente  alineados con los de los accionistas.

Que nadie se equivoque, no se trata de hacer lo que el accionista quiere en cada momento, sino que se trata de hacer lo que el directivo cree que hay que hacer, pero dentro del marco que el accionista ha dibujado.

Para ser capaz de gestionar con eficacia todos estos aspectos simultáneamente, el perfil del directivo debe incorporar las siguientes características: honradez, transparencia, habilidades interpersonales, autoestima, seguridad en sí mismo, equilibrio emocional, …y en especial un alto grado de capacidad de liderazgo.

La capacidad de liderazgo le será muy necesaria ya que la organización frecuentemente se encuentra huérfana de líder y requiere de un liderazgo claro y fuerte (volveremos sobre ello) para poder afrontar sus nuevos proyectos y aplicarles esfuerzos elevados.

Deberá manifestar habilidades emprendedoras (asunción de riesgo controlado, creatividad, convencimiento,…), ya que el objeto de su liderazgo será un proceso de cambio en la organización.

Y, como no, deberá ser capaz de trabajar en equipo, tanto con los accionistas (para lo que se requiera), como con sus colegas.

El lector ya se habrá dado cuenta de que todo esto es mucho pedir, pero si se ha definido bien el objetivo a resolver y, en consecuencia, el perfil del directivo a seleccionar, es perfectamente factible encontrarlo.  Si esta parte del proceso no se planifica adecuadamente se contratará un directivo eficaz, pero en otras circunstancias, ya que en su legítima ambición profesional puede presentar bloqueos al propio proceso de cambio, incluso por lo que se refiere al cambio de rol de los accionistas.

¿Qué deberia ofrecer la EF al directivo?

Tambien la EF debe ser consciente de lo que busca y para qué lo busca. Recuerdo en más de una ocasión, empresarios de segunda generación definiendo  el perfil a buscar con un contenido totalmente al revés de lo descrito mas arriba, priorizando la intención de que no produzca problemas ni cambios en el plácido e inconsciente devenir de la relación familia – empresa.

La EF debe tambien construir una oferta de éxito para los directivos a los que va a comprometer en muchas ocasiones y debe hacerlo con plena conciencia de los retos que afronta. Entre las condiciones a ofrecer se encuentran:

• Ser “buenos accionistas” entendido como decíamos hace unas semanas: que manifieste coherencia entre su voluntad, respecto a su relación con la empresa, su capacidad y los conocimientos de que dispone para llevar a cabo esta relación con competencia y diligencia, su confianza en la empresa y su proyecto, demostrada en especial en momentos difíciles, y todo ello al amparo del marco de la empresa como institución.
• Ser consecuentes con los objetivos perseguidos y los planes aprobados. En especial al juzgar medidas tomadas en la ejecución del dia a dia. Ambito que es responsabilidad exclusiva del directivo. Ser respetuosos con el proceso.
• Respeto y apoyo a sus directivos. Dotarles de fortaleza frente a la organización (fortaleza en el liderazgo a la que me refería unos párrafos antes, soportada por el propio accionista). Caso contrario, es mejor cambiar de directivo que socavarlo.
• Aceptar las decisiones duras que se deben tomar en todo proceso de cambio, obviamente de forma justificada, coherente con los planes y defendidas por los directivos.
• Finalmente, ofrecer una remuneración y un status acorde con el valor de mercado y con el valor que para la EF tenga el directivo.

Pero para tener éxito, no solamente ambas partes deben estar predispuestas, disponiendo de los conocimientos necesarios y gestionar el avance del proceso correctamente, sino que además se han de dar algunas circunstancias previas.

¿Cómo facilitar el relevo generacional del “equipo  del fundador”?

No solamente hay que seleccionar bien al directivo y rodearlo de apoyos formales, sino que además hay condiciones que facilitan el éxito, por ejemplo:

• Requiere el relevo previo del fundador como directivo. Si conviven el fundador y su equipo directivo con el nuevo “equipo institucionalizador”, con toda seguridad se producirán enfrentamientos entre ambos equipos, con elevada probabilidad de pérdida del equipo entrante.
• Lo facilita un consejo de administración que planifique bien el cambio generacional de los directivos. Mucho mejor si en este consejo se encuentra activo el fundador.
• Lo facilita tambien un proceso de conocimiento y confianza previo, entre familia empresaria y directivos. Ello sugiere procesos de incorporación de directivos a través de niveles medios en la organización, con perspectiva y planificación. Hay que aceptar que es un proceso largo.
• Y claro, requiere de una rigurosa y acertada selección de los directivos. Es frecuente el fracaso reiterado por ausencia de ideas claras con respecto a las espectativas del proceso de cambio.

Todo proceso de cambio es incierto en su desarrollo, por ello requiere además una gestión muy cuidadosa de las partes involucradas.

¿Cómo conducir el proceso desde ambas partes?

He escrito que el directivo, entre otras habilidades, debe ser capaz de trabajar en equipo con los accionistas o sus representantes. En este trabajo ha de quedar patente por parte del directivo:

• La mencionada satisfacción del accionista: transparencia, controles, objetivación de los argumentos, …etc.

Por parte de la EF:

• Un especial esfuerzo en la fidelización de sus directivos: un directivo que sea capaz de cumplir estas condiciones es una bendición para una EF. Se debe diseñar parte de su remuneración enfocando los mismos intereses que los de los accionistas.

Por ambas partes:

• Conflictos de interés: puede haberlos y de hecho los hay, sobre todo porque el directivo sigue una carrera profesional y la familia empresaria defiende su patrimonio y sus valores como tal. Ambas formas de ver el futuro pueden divergir en ocasiones. El directivo debe ser consciente de que en este terreno siempre debe transigir o de lo contrario dimitir.

Y, sin embargo, hay fracasos. Son muy frecuentes y, frente a ellos, no queda más remedio que volver a comenzar, asumiendo la angustia y cansancio que este tipo de fracasos producen entre los accionistas.

Orígen mas frecuente de los fracasos

Resumiendo, las condiciones que en mi experiencia son las que más a menudo emponzoñan la relación directivo profesional – accionista, son

• Falta de experiencia de la familia accionista. Definición errónea de la necesidad, del perfil y de la relación con el directivo. Por ejemplo, “mi padre era un gran comercial, necesitamos uno que le sustituya”.
• Falta de alineación del directivo con los valores y espectativas familiares.
• Ingerencias continuas y divergencias en los intereses de la gestión diaria  entre miembros de la familia accionista y el directivo.
• Seguir un proceso diseñado como pretendidamente determinista, con plazos, hitos, pero sin evaluaciones continuas. El proceso debe ser monitorizado de tal forma que se pueda corregir el camino en cualquier momento, si en él nos sentimos inseguros.

Ser un buen directivo, incluso con un magnífico currículum, no garantiza que tal directivo sea bueno en un entorno de empresa familiar, ya que en este tipo de empresas la presencia del accionista se hace patente. Para ser un buen directivo de EF se requiere adicionalmente una sensibilidad y una sagacidad  que le permita gestionar adecuadamente el proceso de institucionalización.

El directivo no debe olvidar nunca que no es de la familia y que nunca lo será, por más bien que lo traten y que lo cuiden … y, con el tiempo, si bien estará muy cercano a la familia, seguirá sin pertenecer a ella.

Barcelona, 14 junio 2010

La reflexión sobre la propia cadena de valor se vuelve acuciante en momentos de redefinición estratégica como el actual, ya que para poner en práctica la nueva estrategia habrá que invertir, con el agravante de encontrarnos en una situación de escasez de recursos financieros producidos por dos años de pérdidas y de las mayores exigencias de la banca para prestar sus pocas disponibilidades. Es una necesidad que aparece siempre en las reestructuraciones empresariales, al referirse a inversiones ya existentes que ocupan recursos humanos y financieros sin aportación suficiente a la competitividad de la empresa.

En este artículo no pretendo hacer un tratado, pero sí apuntar el planteamiento de los problemas y los caminos ortodoxos para realizar una reflexión.

Para progresar habrá que prestar atención a algunos conceptos esenciales:

• Valor para el mercado: se entiende así el valor monetario que los clientes están dispuestos a pagar por un bien o servicio. Es un valor que varía con el tiempo, al variar tambien la situación del entorno competitivo.
• Valor para la empresa: referido a una actividad de su propio proceso de producción, es el margen bruto generado por la actividad en un período de tiempo. Tambien evoluciona con el tiempo,  por las mismas razones que el anterior.
• Coste unitario: se entiende el coste completo asignado a una unidad producida por una actividad o serie de actividades. Tambien evoluciona con el tiempo.
• Coste de una actividad: cantidad total de recursos asignados a una actividad durante un período de tiempo. Tambien evoluciona con el tiempo.

Como se puede ver, ninguno de estos criterios económicos son estables en el tiempo, y además se debe tener en cuenta que los criterios de valor y los de costes evolucionan de forma y ritmo diferente, provocando situaciones indeseables en algún momento,  a pesar de que en su orígen fueran óptimos. Estas situaciones indeseables  que se producen por una defectuosa previsión de las evoluciones temporales divergentes de costes y valor, están en el orígen de las reestructuraciones. Cabe enfatizar estas ideas, ya que nos harán falta más adelante.

Criterios económicos y financieros para evaluar inversiones en una actividad:

En un primer nivel de análisis estudiaremos la rentabilidad de la actividad en cuestión, en valor absoluto y con respecto a la inversión asociada:

• El margen bruto de la actividad: aunque nos pueda parecer muy exigente, cada actividad de un proceso debe proporcionar un margen bruto positivo en valor absoluto, medido en términos de valor de la actividad para el mercado menos el coste directo de la actividad, dando como resultado un margen de la actividad para la empresa positivo.
• Este margen bruto no nos interesa tanto como valor absoluto sino como porcentaje de la inversión destinada a la actividad, sea esta en activos fijos o en circulante. El coeficiente resultante debe ser de un valor adecuado, entendiendo como tal, a falta de mejor precisión, la media de rentabilidad de la inversión de la empresa.
• Por lo tanto es imprescindible el conocimiento del montante monetario de la inversión en la actividad, inversión tanto en activos fijos como en circulante.

Hasta aquí una explicación sencilla del análisis a realizar para saber si la inversión en cuestión aporta o aportará rentabilidad positiva a la rentabilidad media del capital de la empresa. Pero hay un segundo nivel de análisis que se refiere a la disponibilidad de capacidad de dicha actividad en el mercado proveedor.

Si existe capacidad disponible en el mercado proveedor, habrá que hacer una comparación entre el coste de comprar el producto o servicio y el de fabricarlo, así como entre las inversiones, fijas y circulantes, de ambas opciones. Y finalmente y como consecuencia, compararemos la rentabilidad sobre la inversión de ambos. Obviamente, si hubiere disponibilidad exterior, con menor, igual o incluso algo mayor coste unitario pero nula inversión, la inversión en la actividad será muy cuestionable.

Puede que de una reflexión de este tipo descubramos que tenemos inversiones con alternativas externas, que nos aportan rentabilidades marginales negativas, y que además tienen asignado un activo fijo y una parte del circulante. En este caso habrá que aceptar que la amortización de las inversiones fijas (y otros gastos fijos) los tendremos de todos modos, pero el circulante podría estar mejor aplicado en otro lugar del proceso. Es decir, comprando en el exterior generarán más margen que produciendo internamente y además no se empleará tanto circulante, incluso puede que haya aportación de financiación circulante por parte del proveedor.

Claro que de este análisis podremos concluir que la rentabilidad negativa de la actividad no lo sea sólo marginalmente con el exterior sino que lo sea también en valor absoluto, es decir, que pierda dinero sin alternativa externa. En este caso el análisis nos lleva a conclusiones más complicadas:

• Si tenemos una actividad que no tiene alternativa exterior y consideramos que pierde dinero, tendremos que revisar el valor de la actividad para la estrategia de la compañía, y caso de ser imprescindible habrá que hacer una profunda reflexión de la aportación de valor al producto final.
• Caso de que se considere que la aportación de valor es alta, habrá que entrar en un proceso de reingeniería interna e incluso de inversiones adicionales, siempre con rentabilidades marginales esperadas positivas.

Hasta aquí se ha descrito someramente el modelo de análisis a seguir, que por otra parte puede ser comprado a cualquier consultor especializado en decisiones industriales. Todo ello, con mayor o menor detalle, está publicado en libros, se estudia y es conocimiento que está a la disposición de todos los que lo necesiten. Hay que aceptar que el modelo no es matemático, sino que requiere de interpretaciones de los costes, de sus análisis y de sus conclusiones, que en ocasiones requieren conocimientos y habilidades abstractas, pero que en todo caso pueden alcanzar conclusiones  a partir de razonamientos lógicos construidos sobre criterios económicos y financieros.

Sin embargo las dificultades reales empiezan cuando al finalizar los trabajos aparecen argumentos que los involucrados en las decisiones no han sido capaces de incluir en los análisis cuantitativos e incluso defienden esta incapacidad para huir de la tozudez de la lógica de los números. Argumentos estratégicos, evaluaciones de diferencialidades competitivas incapaces de ser cuantificadas, … o incluso razones sentimentales. Mi respuesta frente a estos argumentos es contundente: si estos argumentos no soportan un análisis cuantitativo riguroso, siguiendo el modelo descrito y con las simulaciones pertinentes en función de hipótesis sensatas, su validez es nula y pueden llevar a tomar decisiones que, bien reduzcan progresivamente la rentabilidad sobre la inversión de la compañía con el consecuente debilitamiento de la posición en los mercados y la afectación al bolsillo del accionista, o bien se sea incapaz de revisar el diseño operativo del proceso de producción de la compañía que está pidiendo a gritos una reestructuración para que la empresa pueda sobrevivir.

¿Quién es responsable de todo esto?

Obviamente el director general de una compañía debe tener las capacidades para comprender todo esto, hacer el análisis e interpretar sus conclusiones, y en consecuencia confeccionar planes para presentarlos y argumentarlos al consejo de administración. Por ello es imprescindible que los consejos de administración y por lo tanto sus componentes,  entiendan el procedimiento y sean capaces de tomar el rol de motor de los análisis dinámicos y frecuentes en el tiempo, ya que la rápida evolución del entorno competitivo modifica muy rápidamente las condiciones óptimas de una inversión. Ocurre que a veces estos órganos decisores y responsables se sienten cautivos de errores anteriores, que son errores no porque se hiciese la inversión (en aquel momento puede que fuera óptima) sino porque no se hizo un análisis riguroso que la justificara y pusiera las bases y exigencias para garantizar su rentabilidad.

Ambos organismos, dirección general y consejo de administración, son los responsables, porque lo son del proceso estratégico, y este tipo de análisis y decisiones forman parte intrínseca de este proceso, tanto en una aplicación discreta en el tiempo como si es continua. Una de las condiciones que debe cumplir un proceso estratégico para ser considerado excelente es el grado de consonancia con el entorno competitivo, es decir la flexibilidad planificada para adecuarse a los cambios del entorno y de la competencia. Estas reflexiones más o menos conceptuales, nos conducen a la siguiente pregunta de tipo práctico:

¿Cuándo hay que hacer una reflexión de este tipo?

A esta pregunta debería contestar: permanentemente, continuamente. Ya que los procesos de cambio externos que desenfocan una inversión tambien son contínuos e incluso a veces sorprendentes.

Pero hay ocasiones específicas en las que se debe incluir un análisis y reflexión  de este tipo, y son:

• Cada vez que nos propongamos invertir en proceso de producción.
• Cada vez que tengamos sospechas de desenfoque de la inversión ya existente, por ejemplo cuando tengamos que hacer gestiones disparatadas de ventas para llenar capacidad.
• Cada vez que se atraviesa un proceso de confección de un plan estratégico.

En resúmen, con una frecuencia alta, ya que si nos sorprenden los cambios del entorno, lo tendremos que hacer en un proceso de reestructuración, con la urgencia y limitaciones de recursos que comporta.

Barcelona, 30 mayo 2010

]]> http://www.fernandoserracaila.com/2010/05/%c2%bfreestructurar-o-invertir/feed/ 1 http://www.fernandoserracaila.com/2010/05/ha-sido-lo-posible-no-lo-justo/ http://www.fernandoserracaila.com/2010/05/ha-sido-lo-posible-no-lo-justo/#comments Sun, 16 May 2010 16:29:45 +0000 admin http://www.fernandoserracaila.com/?p=173 Tenia ya terminado mi próximo artículo, sobre la reestructuración de las empresas, tema que considero muy de actualidad y que pensaba publicar esta semana, y hete aquí que me veo sorprendido por la “reestructuración” del presupuesto de este país. Cuando todos aquí, y fuera, sabiamos que nuestro gobierno era el paladín de otro modelo, no sabemos cual, pero otro en definitiva, y por lo tanto todos estos líos no nos iban a afectar. Alguien dijo que “la política era el arte de lo posible”. Si es así, tendremos que convenir que el gobierno español ha tenido que empezar a hacer política finalmente, después de 6 años de intentar lo imposible.

¿Qué es lo que ha pasado? En discurso llano es fácil de explicar: que los acreedores de la fiesta de la deuda española (los “mercados” como decia hace pocos dias despectiva y agresivamente nuestro infausto líder), se han cansado de prestarnos, entre otras razones porque el riesgo asociado a nuestra fiesta contribuye a comprometer la suya (que tambien la tienen, más modesta claro, como corresponde a los centroeuropeos). Consecuencia todo ello de un keynesianismo aplicado dónde y cómo no se podía ni debía. Y conste que no se trata de una ideología que haya fracasado, es peor, es una actitud corrupta en busca de ideología,  que ha encontrado al pobre Keynes,  y lo ha adoptado, desde el desconocimiento de sus limitaciones.

A partir de esta situación, se ha instrumentado una presión exterior que parece haber sido insoportable para Zapatero. Muy importante tiene que haber sido, ya que, como todos saben, es un personaje que ni pacta ni hace caso a nadie, y que le ha llevado a realizar un giro copernicano en su discurso, en sus acciones (!),  y en definitiva en sus esquemas políticos. ¿Qué nueva ideología encontrará para explicar sus nuevos paradigmas?

En la base de todo esto está  la incapacidad de liderazgo, la incompetencia técnica, la falta de realismo respecto a la vida de los ciudadanos, la mentira, la manipulación de personas, ideas y discursos, … insoportable para los acreedores que, además probablemente hayan advertido  una sociedad civil autocomplaciente y adormecida por los medios y los sindicatos instalados en el nuevo establishment. No se engañen, los números de la economía española no son tan malos, son menos malos que los de Inglaterra por ejemplo, lo que asusta a los acreedores es nuestra imperturbable sonrisa de no entender nada.

El plan de ajuste

Ya habrá tiempo y expertos para analizarlo. Pero deseo apuntar mis primeras reacciones:

• El plan es de urgencia (los empresarios me entenderán, equivale a un plan de tesorería para poder pagar los sueldos la semana que viene), cuyo objetivo ha sido tranquilizar a los mercados y a los responsables  políticos de la zona euro principalmente, aunque parece que algo ha tenido que ver el bueno de Obama (que suerte tenerlo ahí en este momento, si hubiera estado Bush, ¿no habria habido plan?) e incluso de Hu Jintao, el presidente chino (vaya ud a saber quien ha tocado a éste para que llamara a Zapatero). Tranquilizando a los mercados, si se consigue, podremos seguir refinanciando la deuda, aunque mucho más cara.
• El plan pone de manifiesto un cambio en la percepción de la realidad, no mucho más, pero en sí mismo ya es muy bueno y era necesario.
• El plan es injusto, de hecho no tiene por objetivo ser justo (aunque ahora se emplee mucha saliva para dulcificarlo) sino urgente. Es injusto porque se ceba en las clases más desfavorecidas, a las que se les hace pagar la fiesta de todos, se socializa el esfuerzo de forma indiscriminada.
• El plan no cambia mi percepción de que el gobierno no gobierna. No incluye ningún análisis de qué gastos se pueden atajar antes de hacer pagar a nuestras clases desfavorecidas. Gastos de este tipo son: subvenciones a entidades políticas, sindicales, ONG’s, duplicidad de funciones en la administración pública, gastos suntuosos de la administración, política energética,… busquen que los encontrarán. Pero no saben donde están y mucho me temo que la propia administración pública se los oculta.
• En el plan quedan a salvo las empresas de participación pública, precisamente donde hay más intervención del amiguismo de los partidos políticos. Más injusticia.
• Tengo muchas dudas de cómo y hasta dónde se van a aplicar las medidas del plan. Se trata de modificar una ley presupuestaria votada en el Congreso, y esta modificación debería pasar tambien por ahí. Claro que este país ha re-inventado el concepto de democracia, hacia el concepto de “lo que hacemos nosotros es demócrata, lo que hacen los otros no”.

Mis comentarios a algunas valoraciones oídas:

El plan se ceba en los funcionarios y, sobre este particular, se oyen muchas opiniones, muchas de ellas muy interesadas, de parte. Es muy grave que un país que pretende saltar a la modernidad (nuestro líder nos anunció hace pocos meses que habíamos pasado a Italia y que ahora iríamos a por Francia) ponga a todos los funcionarios en el mismo paquete: médicos, inspectores de finanzas del estado, técnicos comerciales del estado, embajadores, militares en Afganistán, jueces,… todos ellos parecen estar considerados igual que un oficinista o que cualquiera de los varios centenares de miles  de nuevos funcionarios y asesores (en 2009 más de 100.000), que este gobierno ha incorporado desde la crisis del 2007. Claro que en España no existía la tal crisis.

España está perdiendo servidores públicos de calidad que no tienen más remedio que emigrar, y que son sustituidos por inmigrantes deficientemente cualificados en muchas ocasiones y en otras ni tan siquiera hablan alguno de nuestros idiomas. Por tanto, apelando al cambio de modelo económico que tanto se nos quiere hacer creer que se promociona, valdría la pena que las medidas anunciadas se aplicaran tambien con criterios de eficacia, que se analizara y se cuidara a aquellos funcionarios que deben ser el sostén del estado en la salida de la crisis. Criterios de eficacia, no de caridad, eso lo debe hacer Caritas, no el Gobierno.

También he oído:

• “No vamos a soportar que los mercados y las agencias de ratings nos obliguen…”: señores seamos serios, los mercados son los que han pagado, puede que nuestros líderes no lo supieran pero ha sido así. Hemos estado gastando su dinero y han dicho basta.
• “Que castiguen a los culpables de la crisis”: pues bien no sé dónde pueden estar los culpables. No miremos a Wall Street, esta es otra crisis. No miremos a los bancos, han financiado todo lo que se les ha pedido incluso deuda pública en gran cantidad, miremos a quien votamos para que nos gobernara. Gobernar significa prever las dificultades, desde cualquier ideología, defender los intereses de la población que para eso se les votó. Si había leyes que permitían operaciones nocivas ¿porque no las cambiaron?. Lo más cerca de mi que veo un culpable es en el gobierno español, que en la gestación de esta crisis no ha acertado una: la deducción de 400€ (coste anual para el estado 6000 millones de euros), ley de dependencia sin fondos, cheque bebé (1500 millones de coste anual), energía no competitiva subvencionada con cargo a los presupuestos por importes que por sí solos suponen cantidades cercanas al recorte del plan,…y la consecuencia de todo esto es la irresponsabilidad de poner a multitud de familias al borde de la quiebra económica y moral. Sí que habría que castigarlos, si hubiera justicia en este mundo (ya sé que no la hay), se les debería castigar.
• A algunos funcionarios tambien se les ha oído comentar la injusticia que supone cebarse en ellos. He comentado ya lo que pienso de la socialización indiscriminada del esfuerzo y de la falta de análisis de los gastos prescindibles, pero a los funcionarios hay que recordarles que del 20% de parados no hay ninguno, todavía, que proceda del funcionariado, y que mientras estábamos en la crisis ellos tenian vigente un pacto de estabilidad del poder adquisitivo, caso inédito. El empleado de la empresa privada ya hace dos años que está sufriendo las consecuencias de la crisis, el que puede se recoloca por unos ingresos muy inferiores a lo que tenía.

Escenarios posibles a partir de ahora:

Es de suponer que el presidente del gobierno antes de anunciar el plan habrá asegurado los votos en el Congreso (ya que se trata de una modificación sustancial de la ley presupuestaria), caso contrario la posibilidad de perder votaciones es elevada. Si esto fuera así desencadenaría con toda probabilidad la convocatoria de elecciones anticipadas, con resultado muy incierto.

No veo al señor Zapatero ni con el talante, ni los conocimientos, ni el prestigio (ni dentro ni fuera de España) para llevar adelante este plan. Por tanto considero que por una via o por otra habrá de formarse un gobierno fuerte, incluso que fuere de coalición.

Si Zapatero sigue gobernando, es muy probable que confeccione un segundo paquete, en este caso de reforma fiscal, incrementando la mayor parte de las figuras impositivas que recaen sobre la clase media. Este escenario puede sumir a España en una larga depresión económica.

Como ya he mencionado, el plan descrito por el gobierno es simplemente un plan de tesorería (ellos mismos dicen que si siguen gobernando recuperarán la situación anterior al plan), pero la situación en que estamos requiere algo más, un plan para dotar a la sociedad española de competitividad, en donde debe haber un plan para las cajas de ahorros, la reforma del mercado laboral, una reforma contable que permita a los bancos y cajas valorar correctamente sus activos, una política energética realista, etc. Todo esto son reformas que ayudarían a crear empleo con cierta rapidez.

Pero si todo prosigue a través de una hoja de ruta diseñada por Zapatero,  deberemos prever pocas reformas de calado y por lo tanto un descenso notable de las partidas de inversión, una pérdida todavía mayor de la competitividad del país via encarecimiento de la deuda pública y privada, baja disponibilidad de crédito, el paro seguirá alto, etc. En resúmen, no se atacarán los problemas, no será solución a pesar de los sufrimientos generados.

¿Qué pasa con el euro?

Me decia ayer un analista de bolsa que el riesgo sistémico ya habia pasado, yo añado: de momento. Si la implantación de las medidas del plan anunciado no convence al mercado, volverá el riesgo sistémico en pocas semanas, con más medidas de urgencia de Zapatero y por lo tanto más injusticias.

Incluso si convence, y más adelante no se anuncian cambios estructurales que promuevan el crecimiento, puede volver el riesgo sistémico, ya que el gasto público europeo solo se puede mantener en un entorno de crecimiento. Es imposible mantener el gasto público estructural europeo en una larga situación de depresión. Todo ello indica un futuro sombrío para la valoración del euro, lo que es buena noticia para las empresas exportadoras, pero tambien es sombrío de momento para la propia existencia del euro, que como una figurilla de cristal se puede quedar en las manos de los que están jugando con él.

¿Y la empresa qué?

Pues si es ud. exportador, enhorabuena. Si no lo es, procure poner los medios para instalarse en los mercados exteriores, recordando que ni le están esperando ni están exentos de crisis. No se fie para sus proyectos de la financiación bancaria, no porque los bancos sean malos, sino porque pueden no tener dinero. Si lo tuvieran claro que le prestarían. Tendrá que enfatizar la innovación en sus productos y servicios, y finalmente aunque seguro que ya lo ha hecho en estos dos años, seguir reestructurando todo gasto improductivo incluso si hay dudas de que lo sea.

El próximo artículo versará sobre reestructuración de empresas, el que tenia preparado, haciendo énfasis en esta última recomendación.

Barcelona 16 mayo 2010

Con el tiempo la atención de los alumnos del MBA y de los empresarios fue inclinándose hacia temas más acordes con los nuevos tiempos: crecimiento, participación de mercado, finanzas,… y sobre todo estrategia. Todo ello mucho más acorde con los nuevos tiempos de expansión de la economía y dinero barato.

Hace unos dias atendí como anfitrión, a una conferencia del Prof. Marc Sachon, quien recuperó nuestro antiguo discurso: pérdida de foco del negocio, énfasis en estrategias, confusión entre negocio y finanzas, etc., que produjo evoluciones de las empresas no soportadas por fortalezas en sus operaciones. A esta situación larvada se le sumó en la primavera de 2007 el fenómeno conocido como “la crisis”, derivado del “crédit crunch” generalizado a nivel mundial,. “La crisis” tiene un significado diferente para cada empresa, pero he observado que incorpora una condición común: sorpresa e incredulidad frente a los diagnósticos de la nueva situación. La sorpresa e incredulidad han acabado por poner nuevamente en el candelero las reestructuraciones de empresas. Al oir a Marc, el auditorio se identificaba con la problemática que describia, hacia preguntas y se involucraba. Mientras, que yo reflexionaba que para algunas cosas parecía no haber pasado el tiempo, y esto a pesar de lo que ha llovido: burbujas de diverso tipo, deslocalizaciones, Asia emergente, etc.

Esta percepción trans-temporal, me produce inquietud, me pregunto ¿no hemos aprendido? ¿Qué se ha hecho mal ahora?, y sin embargo si he mencionado el libro al principio de este escrito es para constatar que si bien no parece que se haya hecho caso, sin embargo en este libro y muchos otros ya estaba escrito, las escuelas de negocios lo enseñaron y los que fueron alumnos entonces hoy son líderes de empresas con acuciante necesidad de reestructuración.

Se que la contestación a estas preguntas no es única, hay diferentes puntos de vista, algunos propios de determinados sectores industriales (por ejemplo el sector fotovoltaico español, paradigma de generación de una próxima reestructuración industrial a partir de intereses de un gobierno incompetente) o bien opiniones versadas desde posiciones de conocimientos diferentes. Por lo tanto es un problema de contestación muy compleja.

Deseo introducir la reflexión y debate en el contexto de la gestión de cada empresa, más propio de la línea que intencionadamente le doy a este blog. Desde este punto de vista podemos intuir que las empresas que deben reestructurarse han llegado a este punto por cuatro razones:

• Una falta de visión en sus órganos de gobierno, que ha permitido tomar decisiones a espaldas de lo que ocurria en el entorno de los recursos.
• Incluso teniendo visión, falta de agilidad en la toma de decisiones, debido quizás a situaciones de autocomplacencia con el éxito alcanzado, falta de información fiable, o incluso a estructuras organizativas enfocadas a corto plazo a través de incentivos e indicadores de medida.
• A pesar de tomar las decisiones, las limitaciones pueden ser muy tozudas y aportar mucha rigidez a la solución del problema: rigideces laborales, financieras, inversiones devaluadas, etc.
• Una implantación de la estrategia ineficaz, poco o mal controlada y sin procedimientos previstos para los ajustes posteriores.

Cualquiera de estas causas o varias de ellas producen la paralización de un posible ajuste gradual hacia las nuevas necesidades del entorno y por lo tanto incrementa el riesgo de tener que recurrir a procesos traumáticos “in extremis” para salvar las compañías. Este proceso será tanto más traumático cuanto más sorpresivo sea.

En artículos anteriores, hace ya meses, he propuesto como salida a  la situación de crisis de cada uno, enfatizar las actividades de innovación e internacionalización, pero no comenté, porque me pareció obvio entonces (evidentemente estaba en un error), el ajuste de los medios y recursos a la nueva situación del entorno.

No se trata de elegir entre una u otra línea de actuación, sino de las tres simultáneamente, de forma coordinada y equilibrada. Reflexionar sobre estos temas es reflexionar sobre la estrategia de la compañía. Hay muchas definiciones de estrategia y en dirección de empresas la palabra se utiliza de forma y con sentidos diversos. Pero en esencia las mejores definiciones incluyen siempre conceptos como: proceso organizativo, crecimiento, equilibrio, cohesión, coherencia, etc., que deben ser enfocados hacia la consecución de objetivos concretos, comunes a toda la organización y determinados por una voluntad.

Pues bien, cuando una reflexión estratégica no está bien cimentada en todos estos criterios (y algunos más) a lo largo y ancho de sus contenidos, su aplicación será muy vulnerable frente a los ataques de la competencia o a los cambios del entorno. En mi opinión esto es lo que ha acontecido a la mayoría. No pretendo negar la utilidad del proceso estratégico (como aquellos que siempre repiten que “el papel lo aguanta todo” refiriéndose en tono mezquino al proceso estratégico de forma genérica), totalmente al contrario, es tan importante e impacta tanto en la vida de la empresa que la estrategia debe ser confeccionada con las máximas garantías de éxito. Éxito que sólo se mide después de que la estrategia haya sido implantada y siempre leyendo los balances y las cuentas de resultados.

Una estrategia no es una suma de decisiones que impactan en el largo plazo y que tienen su orígen en diferentes centros de poder de la compañía que obviamente tienen visiones parciales. Una estrategia es un conjunto coherente de decisiones  cuyo objetivo es común. En el objetivo común y en la coherencia de todo el ámbito de decisiones se encuentra el antídoto contra errores en diversificaciones que requieren aplicaciones y trasvases de recursos desde actividades “core” a actividades “no core”, por ejemplo, o bien financiar ciclos operativos con fondos a corto plazo, digamos a menos de la mitad del tiempo del ciclo operativo, o bien poner bajo la responsabilidad de los mismos vendedores productos cuyo ciclo  de venta (o tecnología,…) sea muy diferente, o pedirle a una fábrica que con los mismos equipos y empleados realice productos en serie y productos a la unidad, y … tantos ejemplos de decisiones, a veces implícitas, justificadas a menudo con la mágica y superficial palabra “sinergias”.

No es que la estrategia pierda interés como proceso organizativo, sino que se pone de manifiesto que el negocio no depende de la estrategia como documento escrito, sino del grado con el que el proceso estratégico ha incorporado los criterios de excelencia descritos y su relación con la creación de valor y la ejecución.

El desenfoque lo produce un erróneo o parcial proceso estratégico, pero tambien lo produce de forma natural el cambio de ciclo económico, pasando de una sana situación de estrecheces a una época de exuberancia precursora del despilfarro, y se agrava si el cambio del entorno se produce bruscamente. Algunos síntomas que pueden identificar una situación desenfocada con antelación son: caídas de la demanda, excesos estructurales de capacidad de producciónn, falta de diferenciación de los productos oculta tras un mercado de demanda, gestión financiera heterodoxa, etc.

Conclusiones:

Si mi tesis es cierta, como creo, puedo intentar contestar las preguntas: ¿qué hemos aprendido? ¿Qué se ha hecho mal ahora?. Una parte importante de los factores causantes de reestructuraciones se refieren a la existencia de estrategias vulnerables (de facto o explicitadas), debido a la falta de rigurosidad y coherencia en los contenidos derivados del proceso estratégico.

Objetivos,  políticas y recursos deben alinearse, teniendo en cuenta en cada caso las limitaciones existentes (financieras, de recursos humanos, etc.). Habrá que hacer énfasis en la coordinación entre los objetivos (hacia donde queremos ir), las políticas (como lo vamos a hacer) y los medios aplicados. Habrá tambien que acometer estos procesos de reflexión con una mente abierta y exigente, el futuro depende del pasado pero no será igual, requiere predisposición a cambiar. En ocasiones he descrito una estrategia como planificación del cambio. Habrá que dotarse de medios de la más alta calidad, con una actitud generosa y nada cicatera, ya que con la estrategia no está hecho todo, como otros piensan, después de saber a dónde y cómo queremos dirigirnos la implantación será lo realmente importante. Por tanto la escasez de recursos o bien la disponibilidad de recursos mediocres, conducirá indefectiblemente al fracaso.

He leído recientemente en prensa especializada que en el mundo de la gestión de empresas los efectos de los ciclos económicos se olvidan a los diez años. Eso quiere decir que a los diez años alguien está cometiendo los mismos errores. Puede que ocurra en el mundo de la gestión, pero no en el mundo académico. Los académicos saben muy bien, y lo explican, como se repiten determinadas características que conducen a las reestructuraciones. Saben que hay que conectar más con el terreno, hay que ser capaz de pensar en diferentes horizontes temporales relacionados, que no se puede olvidar los riesgos ni los efectos indeseados de nuestros planes y estrategias, que hay que localizar la generación de valor y conocer bien su evolución más probable, en fin que hay que pensar para actuar desde el conocimiento y la consistencia.

Barcelona, 30/4/2010

Los asistentes eran selectos, poca gente, sucesores en segunda o tercera generación, jóvenes y con ganas de asumir sus responsabilidades como accionistas de empresa familiar.  Se estableció un magnífico ambiente de debate y trabajo.

En un momento, hacia el final del dia, un participante nos preguntó, a mi compañero Josep Albet y a mí, ¿Cómo se es un buen accionista? ¿Como sé que lo soy? El hecho de hacerse esta pregunta incorpora ya mucho valor, significa que el accionista ya acepta que puede evolucionar hacia ser un accionista considerado “malo”, probablemente perjudicial para la compañía y por lo tanto para los otros accionistas.

Ser mal accionista sólo puede significar esto: ser perjudicial para la empresa y para los otros accionistas, limitando con sus injerencias el desarrollo y valor de la compañía al nivel de sus propias y limitadas capacidades.

Podríamos aceptar la existencia del accionista neutro, mediocre, que cree que no perjudica, pero tampoco aporta, simplemente se abstiene, que no cuenten con él, no sabe no contesta. Hay más de los que parece, debido a la falta de formación y a personalidades poco luchadoras. Lo saben y no interfieren, pero están presentes. En consecuencia y sólo por eso, hacen perder a su empresa y socios las ventajas de ser empresa familiar, todas ellas basadas en la aportación del accionista que llamaremos “bueno”. El neutro finalmente perjudica debido a esta merma de aportaciones que escatima a la empresa.

Volvamos a la pregunta de nuestro alumno, ¿Cómo sabemos que un accionista es un “buen” accionista? Descarten uds. como grados superiores de bondad el hecho de que sea un buen consejero o incluso el mejor ejecutivo, estos serán “pluses” que se podrán valorar aparte. La pregunta se refería unicamente al accionista. No lo duden se puede ser un razonable ejecutivo y un mal accionista.

Un buen accionista, concluimos, no se conoce por la lista de cosas que hace, sino por la coherencia entre su voluntad respecto a su relación con la empresa, su capacidad y conocimientos para llevar a cabo esta relación con competencia y diligencia, su confianza en la empresa y su proyecto, demostrada en especial en momentos difíciles, y todo ello al amparo del marco de la empresa como institución.

Se entiende la angustia de algunos asistentes, se habían planteado su cometido de consejeros familiares como una lista de cosas a hacer, sin haber reflexionado previamente el grado de relación que deseaban o estarían dispuestos a tener, ni si tenian las capacidades y conocimientos para llevar esta relación dignamente. Se estaban dando cuenta de que lo único tangible hasta el momento eran los riesgos personales asumidos, bien fuesen derivados de las responsabilidades legales o bien de su propia imagen personal en su entorno familiar inmediato.

Me viene a la memoria una familia empresaria en la que los individuos de la tercera generación aspiraban todos a ser consejeros. Después  de unos meses de formación de diverso tipo relacionada siempre con el propio negocio, ni lograron sentirse cómodos en el consejo ni este (constituido por miembros de la segunda generación y profesionales externos) valoraba su aportación, cundía el desánimo y crecía la frustración, se ponían en duda todos los esquemas y modelos. Finalmente, tras unas sesiones de formación sobre el papel, responsabilidades y requerimientos personales de un consejero, asombrosamente fueron retirando sus candidaturas de forma sigilosa pero evidente. Hoy forman lo que algunos conocen como “accionistas responsables” o en palabras de mi interlocutor en la sesión “buenos accionistas”: cuidan de que los consejeros que defienden sus intereses sean los mejores para ellos, conocen y cuidan a sus altos directivos, hacen un seguimiento de la evolución económica y emiten mensajes claros sobre sus espectativas a futuro.

Esta idea de “buen accionista” es de amplia aplicación, si de una actitud positiva y proactiva el accionista concluye que quien le puede representar mejor es él mismo y quien puede aportar más valor desde la ejecutiva es tambien él mismo, habrá evolucionado profundizando en su grado de compromiso, y si todo ello es cierto, aportará más valor, siendo igualmente un buen accionista.

En consecuencia, el “buen accionista” aporta valor desde su voluntad, capacidad, conocimientos y compromiso, aunque el suyo no sea el máximo valor posible.

Como que la peculiaridad de la empresa familiar es la necesidad de gestionar las emociones con impacto en un entorno muy exigente y que entiende poco de emociones, es conveniente que los promotores y líderes de los cambios generacionales conozcan bien lo que pueden esperar como “buen accionista” de los que les van a relevar, que pongan los medios para que puedan llevar a cabo su papel según su voluntad y capacidad, y les exijan en la ejecución de su tarea tanto como les ofrecen. Cualquier otra actitud es la base de una inmensa infelicidad.

Barcelona, 18 abril 2010