Men principal:

SUSCRÍBASE PARA RECIBIR ACTUALIZACIONES DE LOS ARTÍCULOS PUBLICADOS
Email:
Verificar
Introduzca el texto tal y como aparece en la imagen
 
 

 

Acerca de Fernando Serra

Fernando Serra
Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
Doctor en Dirección de Empresas y MBA, IESE, Universidad de Navarra
Ingeniero Industrial, UPC
Leer más »

Artculos recientes en el blog de Fernando Serra

Links recomendados

Gestión del cambio: peculiaridades de la empresa familiar

En mi artículo anterior exponía un análisis y algunas recomendaciones  sobre la gestión del cambio. Tema bien difícil para generalizar conclusiones, debido a las múltiples peculiaridades que diferencian a las empresas una de otras.

En todo caso, y dado que la empresa familiar es el mayor colectivo generador de riqueza en las economías desarrolladas, nos interesa reflexionar concretamente sobre este colectivo y contestar la siguiente pregunta: ¿Tienen características propias los procesos de cambio en la empresa familiar?

Definía el cambio como “una modificación sustancial en la orientación del negocio, con un impacto seguro en las personas que trabajan en él”.  Y como gestión del cambio entiendo los procesos que conducen a la implantación efectiva de esta nueva orientación del negocio. En consecuencia, hemos de sospechar que la contestación a la pregunta del comienzo será positiva, es decir, probablemente habrán peculiaridades en la gestión del cambio en la empresa familiar. Quizás no en todas, pero sí en muchas. Y ello se producirá en la medida en que haya en la empresa directivos  que a su vez sean accionistas, ya que recibirán en su propia persona el impacto del cambio que, como accionistas y eventualmente administradores, deberían decidir. No creo que sea una cuestión de egoísmo profesional, sino simplemente de capacidad de las personas para asumir, en situaciones difíciles y simultáneamente, dos roles que pueden tener intereses contrapuestos.

En la medida en que en la empresa se haya idealizado un legado del fundador, no por su misión o eficacia estratégica, sino por su contenido estructural (talleres, determinadas personas, edificios, productos, etc), se producirá una enorme barrera emocional entre el diagnóstico del cambio necesario y el diseño de su planificación y su ejecución. Aún hoy, en Abril de 2011,  percibo a veces que el directivo-accionista espera secretamente que todo vuelva al orden anterior a 2007.

¿Son negativas las peculiaridades de la empresa familiar para la gestión del cambio?

En el Barómetro de la Empresa Familiar de Catalunya, publicado por la Fundación Jaume Casademont y elaborado en Esade, se afirma:

  • El 40% de las empresas familiares está en peligro de desaparecer.
  • Sólo un 31% de las empresas familiares tienen un bajo riesgo de desaparecer.

Y añade que la principal causa de esta situación, a su criterio, es:

  • La falta de respuestas y soluciones frente a la crisis, debida a la existencia de estructuras inadecuadas para adaptarse a las dificultades.

Y afirma que “el secreto” se encuentra en la capacidad de cambio y adaptación de la empresa.

Por lo tanto deberíamos concluir que sí, que estas peculiaridades son negativas, y que dificultan el proceso de adaptación a los cambios. La consecuencia es el 40% mencionado en el estudio. Un 40% es muy alto para aceptarlo pasivamente, y más cuando sabemos que la empresa familiar es el resultado de la capacidad de emprender que tienen los individuos y las familias, que a su vez es el mayor factor creador de riqueza del tejido económico en las economías desarrolladas.

Por otra parte, el Prof. Josep Tapies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, aporta datos que indican una mayor longevidad de las empresas familiares comparándolas con las no familiares (Empresa Familiar: ni tan pequeña ni tan joven, publicado por la Fundación Jesús Serra).

En consecuencia parece que, si bien algunas familias lo hacen mal ( ¿el 40%?), en las empresas no familiares no se hace mejor, y esto teniendo en cuenta que en aquéllas se presentan las dificultades propias de los cambios generacionales familiares, y sospecho que esto se da porque el efecto del proceso de cambio sobre las estructuras de poder son los mismos y en cambio no se dispone del efecto moderador de las familias accionistas.

Es entonces lícito preguntarse si las familias que lo hacen bien ( ¿el 31%?), aportan algo positivo al proceso de cambio y, en su caso, ¿qué es y como lo hacen?

El Prof. Tapies sugiere que la familia inspira y modera el proceso empezando desde la formulación de los valores y cuidando de su ejecución. En todo caso, si es así, nos interesa comprender y difundir al máximo los factores de éxito en los procesos de cambio propios de la empresa familiar.

Factores de éxito en los procesos de cambio de las empresas familiares

Recogiendo la opinión de diversos autores que me han precedido y aportando mi propia experiencia, me atrevo a apuntar los siguientes como factores clave para el éxito en la gestión del cambio en la empresa familiar:

  1. Los Valores. Parece lógico que la existencia de valores corporativos enfocados hacia la flexibilidad, y que efectivamente se practiquen y estén consolidados, facilita la actitud positiva de una organización frente al cambio y, por tanto, la eficacia del propio proceso de cambio.
  2. Existencia de foros en cuyo seno los accionistas puedan debatir tanto temas familiares como profesionales, sin asumir mayor responsabilidad que la de accionista. Por ej. Consejo de Familia.
  3. Existencia de un Consejo de Administración competente, proactivo y comprometido. Es conveniente enriquecer la composición y funcionamiento de los Consejos de Administración, profesionalizándolos y evitando Consejos compuestos simplemente por sus accionistas por derecho y, en su caso, complementados por consejeros directivos de la empresa.
  4. Conseguido todo lo anterior, el accionista podrá concentrarse en lo que le es propio: vigilancia de la implantación de sus valores y exigencia continua al Consejo para que realice bien sus funciones.
  5. Y aquí vale la pena recordar que las funciones propias del Consejo son:
    1. Garantizar la existencia de una estrategia que cumpla con los valores de la compañía y que garantice su futuro, cambiándola cuando sea necesario.
    2. Supervisar la ejecución y avance de esta estrategia, así como de la eficacia y eficiencia a corto plazo.
    3. Garantizar la disponibilidad de las mejores y más capacitadas personas en cada nivel de responsabilidad, en especial los niveles superiores.

Como se puede ver, entre sus funciones se encuentra la de promover y controlar la gestión del cambio, cuando considera que este cambio es necesario.

Parece que la existencia de dos instituciones  como son el Consejo de Familia y el Consejo de Administración, trabajando cada una en lo que le es propio con eficacia y profesionalidad, puede ser parte de la clave del éxito de las empresas familiares que lo hacen bien, ya que estas instituciones permiten aprovechar y canalizar el interés  del accionista-familiar en los procesos de cambio.

Como verá el lector, el escenario descrito en los párrafos anteriores es totalmente diferente de la situación en que se encuentran las que podríamos denominar como empresas familiares no evolucionadas, cuyas características habituales son:

  • Existencia de accionistas-directivos, puede incluso que varios y a menudo con discrepancias estratégicas entre ellos, que alcanzan en su influencia niveles inferiores de la organización.
  • Consejos de Administración formados por personas sin formación suficiente, cuya función es exclusivamente la representación formal del capital.
  • Discusiones entre familiares en el seno de las sesiones de Consejo. Obedece a la falta de foros específicos.
  • Espíritu de continuidad como valor máximo, confundiendo el legado empresarial con las paredes que lo cobijan. La salida racional a este conflicto es esperar que vuelva a cambiar el mercado, pero ahora para bien.

En mi experiencia, por este camino, es decir sin afrontar las necesidades de cambio, finalmente se llegará a una situación de venta de la compañía o a una familia desunida,…o, casi siempre, a ambas a la vez. Todo lo contrario de lo que con toda seguridad quiso el fundador: aprovechar la existencia de la empresa no sólo como institución creadora de valor sino además como pilar de unión familiar en el tiempo.

Barcelona, 10 de Abril 2011

Comentarios

Comment de Josep Mª Carre
Fecha 14/04/2011 / 15:59

bones Fernando,
com sempre estic totalment d’acord en les tevas conclusions finals.
fins aviat !!!

Comment de admin
Fecha 15/04/2011 / 10:18

Merces Josep Mª, jo no soc un escritor, només vull esplicar el que l’experiencia i el sentit comú em diu.
Records i fins aviat.

Comment de ENRIC PERRAMON
Fecha 05/05/2011 / 11:17

Hola Ferran, interessants les reflexions descrites. Gràcies. Enric.

Comment de admin
Fecha 05/05/2011 / 11:24

Hola Enric, no pensis que es refereix a ningú en especial, es refereix a la meva experiencia. Els problemes de EF son molt similars quan les familias son complexes (nª de parents, homogeneitat, lllealtad, etc).
Molts records
F SErra

Comment de César
Fecha 19/09/2016 / 17:37

Muy interesantes las reflexiones sobre empresas familiares.
https://competenciasdirectivas.wordpress.com

Escriba un comentario