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Acerca de Fernando Serra

Fernando Serra
Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
Doctor en Dirección de Empresas y MBA, IESE, Universidad de Navarra
Ingeniero Industrial, UPC
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El papel lo aguanta todo

Corría el año 1981, al principio de mi ya larga carrera profesional como docente, estaba de moda en los medios y en la gestión de empresas las reestructuraciones industriales, entendiendo como tales las transformaciones en un corto espacio de tiempo de las capacidades y esencias de las empresas industriales. Recuerden los astilleros, bienes de equipo, textil, y un largo etcétera. Pocos años mas tarde mi colega y amigo el Prof. Pedro Nueno escribió “Reflotando la Empresa” uno de sus libros de mayor éxito en todo el mundo, que fue la base de un curso de gran éxito que ambos impartimos en el MBA, durante más de una década.

Con el tiempo la atención de los alumnos del MBA y de los empresarios fue inclinándose hacia temas más acordes con los nuevos tiempos: crecimiento, participación de mercado, finanzas,… y sobre todo estrategia. Todo ello mucho más acorde con los nuevos tiempos de expansión de la economía y dinero barato.

Hace unos dias atendí como anfitrión, a una conferencia del Prof. Marc Sachon, quien recuperó nuestro antiguo discurso: pérdida de foco del negocio, énfasis en estrategias, confusión entre negocio y finanzas, etc., que produjo evoluciones de las empresas no soportadas por fortalezas en sus operaciones. A esta situación larvada se le sumó en la primavera de 2007 el fenómeno conocido como “la crisis”, derivado del “crédit crunch” generalizado a nivel mundial,. “La crisis” tiene un significado diferente para cada empresa, pero he observado que incorpora una condición común: sorpresa e incredulidad frente a los diagnósticos de la nueva situación. La sorpresa e incredulidad han acabado por poner nuevamente en el candelero las reestructuraciones de empresas. Al oir a Marc, el auditorio se identificaba con la problemática que describia, hacia preguntas y se involucraba. Mientras, que yo reflexionaba que para algunas cosas parecía no haber pasado el tiempo, y esto a pesar de lo que ha llovido: burbujas de diverso tipo, deslocalizaciones, Asia emergente, etc.

Esta percepción trans-temporal, me produce inquietud, me pregunto ¿no hemos aprendido? ¿Qué se ha hecho mal ahora?, y sin embargo si he mencionado el libro al principio de este escrito es para constatar que si bien no parece que se haya hecho caso, sin embargo en este libro y muchos otros ya estaba escrito, las escuelas de negocios lo enseñaron y los que fueron alumnos entonces hoy son líderes de empresas con acuciante necesidad de reestructuración.

Se que la contestación a estas preguntas no es única, hay diferentes puntos de vista, algunos propios de determinados sectores industriales (por ejemplo el sector fotovoltaico español, paradigma de generación de una próxima reestructuración industrial a partir de intereses de un gobierno incompetente) o bien opiniones versadas desde posiciones de conocimientos diferentes. Por lo tanto es un problema de contestación muy compleja.

Deseo introducir la reflexión y debate en el contexto de la gestión de cada empresa, más propio de la línea que intencionadamente le doy a este blog. Desde este punto de vista podemos intuir que las empresas que deben reestructurarse han llegado a este punto por cuatro razones:

  • Una falta de visión en sus órganos de gobierno, que ha permitido tomar decisiones a espaldas de lo que ocurria en el entorno de los recursos.
  • Incluso teniendo visión, falta de agilidad en la toma de decisiones, debido quizás a situaciones de autocomplacencia con el éxito alcanzado, falta de información fiable, o incluso a estructuras organizativas enfocadas a corto plazo a través de incentivos e indicadores de medida.
  • A pesar de tomar las decisiones, las limitaciones pueden ser muy tozudas y aportar mucha rigidez a la solución del problema: rigideces laborales, financieras, inversiones devaluadas, etc.
  • Una implantación de la estrategia ineficaz, poco o mal controlada y sin procedimientos previstos para los ajustes posteriores.

Cualquiera de estas causas o varias de ellas producen la paralización de un posible ajuste gradual hacia las nuevas necesidades del entorno y por lo tanto incrementa el riesgo de tener que recurrir a procesos traumáticos “in extremis” para salvar las compañías. Este proceso será tanto más traumático cuanto más sorpresivo sea.

En artículos anteriores, hace ya meses, he propuesto como salida a  la situación de crisis de cada uno, enfatizar las actividades de innovación e internacionalización, pero no comenté, porque me pareció obvio entonces (evidentemente estaba en un error), el ajuste de los medios y recursos a la nueva situación del entorno.

No se trata de elegir entre una u otra línea de actuación, sino de las tres simultáneamente, de forma coordinada y equilibrada. Reflexionar sobre estos temas es reflexionar sobre la estrategia de la compañía. Hay muchas definiciones de estrategia y en dirección de empresas la palabra se utiliza de forma y con sentidos diversos. Pero en esencia las mejores definiciones incluyen siempre conceptos como: proceso organizativo, crecimiento, equilibrio, cohesión, coherencia, etc., que deben ser enfocados hacia la consecución de objetivos concretos, comunes a toda la organización y determinados por una voluntad.

Pues bien, cuando una reflexión estratégica no está bien cimentada en todos estos criterios (y algunos más) a lo largo y ancho de sus contenidos, su aplicación será muy vulnerable frente a los ataques de la competencia o a los cambios del entorno. En mi opinión esto es lo que ha acontecido a la mayoría. No pretendo negar la utilidad del proceso estratégico (como aquellos que siempre repiten que “el papel lo aguanta todo” refiriéndose en tono mezquino al proceso estratégico de forma genérica), totalmente al contrario, es tan importante e impacta tanto en la vida de la empresa que la estrategia debe ser confeccionada con las máximas garantías de éxito. Éxito que sólo se mide después de que la estrategia haya sido implantada y siempre leyendo los balances y las cuentas de resultados.

Una estrategia no es una suma de decisiones que impactan en el largo plazo y que tienen su orígen en diferentes centros de poder de la compañía que obviamente tienen visiones parciales. Una estrategia es un conjunto coherente de decisiones  cuyo objetivo es común. En el objetivo común y en la coherencia de todo el ámbito de decisiones se encuentra el antídoto contra errores en diversificaciones que requieren aplicaciones y trasvases de recursos desde actividades “core” a actividades “no core”, por ejemplo, o bien financiar ciclos operativos con fondos a corto plazo, digamos a menos de la mitad del tiempo del ciclo operativo, o bien poner bajo la responsabilidad de los mismos vendedores productos cuyo ciclo  de venta (o tecnología,…) sea muy diferente, o pedirle a una fábrica que con los mismos equipos y empleados realice productos en serie y productos a la unidad, y … tantos ejemplos de decisiones, a veces implícitas, justificadas a menudo con la mágica y superficial palabra “sinergias”.

No es que la estrategia pierda interés como proceso organizativo, sino que se pone de manifiesto que el negocio no depende de la estrategia como documento escrito, sino del grado con el que el proceso estratégico ha incorporado los criterios de excelencia descritos y su relación con la creación de valor y la ejecución.

El desenfoque lo produce un erróneo o parcial proceso estratégico, pero tambien lo produce de forma natural el cambio de ciclo económico, pasando de una sana situación de estrecheces a una época de exuberancia precursora del despilfarro, y se agrava si el cambio del entorno se produce bruscamente. Algunos síntomas que pueden identificar una situación desenfocada con antelación son: caídas de la demanda, excesos estructurales de capacidad de producciónn, falta de diferenciación de los productos oculta tras un mercado de demanda, gestión financiera heterodoxa, etc.

Conclusiones:

Si mi tesis es cierta, como creo, puedo intentar contestar las preguntas: ¿qué hemos aprendido? ¿Qué se ha hecho mal ahora?. Una parte importante de los factores causantes de reestructuraciones se refieren a la existencia de estrategias vulnerables (de facto o explicitadas), debido a la falta de rigurosidad y coherencia en los contenidos derivados del proceso estratégico.

Objetivos,  políticas y recursos deben alinearse, teniendo en cuenta en cada caso las limitaciones existentes (financieras, de recursos humanos, etc.). Habrá que hacer énfasis en la coordinación entre los objetivos (hacia donde queremos ir), las políticas (como lo vamos a hacer) y los medios aplicados. Habrá tambien que acometer estos procesos de reflexión con una mente abierta y exigente, el futuro depende del pasado pero no será igual, requiere predisposición a cambiar. En ocasiones he descrito una estrategia como planificación del cambio. Habrá que dotarse de medios de la más alta calidad, con una actitud generosa y nada cicatera, ya que con la estrategia no está hecho todo, como otros piensan, después de saber a dónde y cómo queremos dirigirnos la implantación será lo realmente importante. Por tanto la escasez de recursos o bien la disponibilidad de recursos mediocres, conducirá indefectiblemente al fracaso.

He leído recientemente en prensa especializada que en el mundo de la gestión de empresas los efectos de los ciclos económicos se olvidan a los diez años. Eso quiere decir que a los diez años alguien está cometiendo los mismos errores. Puede que ocurra en el mundo de la gestión, pero no en el mundo académico. Los académicos saben muy bien, y lo explican, como se repiten determinadas características que conducen a las reestructuraciones. Saben que hay que conectar más con el terreno, hay que ser capaz de pensar en diferentes horizontes temporales relacionados, que no se puede olvidar los riesgos ni los efectos indeseados de nuestros planes y estrategias, que hay que localizar la generación de valor y conocer bien su evolución más probable, en fin que hay que pensar para actuar desde el conocimiento y la consistencia.

Barcelona, 30/4/2010

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