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Acerca de Fernando Serra

Fernando Serra
Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
Doctor en Dirección de Empresas y MBA, IESE, Universidad de Navarra
Ingeniero Industrial, UPC
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¿Reestructurar o invertir?

Hace unas semanas participé como ponente en un workshop entre un grupo de empresarios. El tema propuesto versaba alrededor de la selección y priorización de inversiones dentro de la cadena de valor de cada empresa. Esta inquietud no es más que una muestra del interés que el tema tiene para las empresas en estos momentos. El empresario se propone reflexionar y evaluar las inversiones en su propio negocio e incluso, y mucho más importante evaluar si las inversiones existentes son competitivas y por tanto sostenibles en el tiempo. La fiebre que recorre Europa y que está llevando a una publicación generalizada de programas de ajuste fiscal, afectará mucho a la demanda de los mercados de la eurozona, mercados que son los principales destinatarios de las “exportaciones “ españolas. Frente a este escenario las empresas deberán invertir para adecuar su cadena de valor a la nueva y cambiante situación.

La reflexión sobre la propia cadena de valor se vuelve acuciante en momentos de redefinición estratégica como el actual, ya que para poner en práctica la nueva estrategia habrá que invertir, con el agravante de encontrarnos en una situación de escasez de recursos financieros producidos por dos años de pérdidas y de las mayores exigencias de la banca para prestar sus pocas disponibilidades. Es una necesidad que aparece siempre en las reestructuraciones empresariales, al referirse a inversiones ya existentes que ocupan recursos humanos y financieros sin aportación suficiente a la competitividad de la empresa.

En este artículo no pretendo hacer un tratado, pero sí apuntar el planteamiento de los problemas y los caminos ortodoxos para realizar una reflexión.

Para progresar habrá que prestar atención a algunos conceptos esenciales:

  • Valor para el mercado: se entiende así el valor monetario que los clientes están dispuestos a pagar por un bien o servicio. Es un valor que varía con el tiempo, al variar tambien la situación del entorno competitivo.
  • Valor para la empresa: referido a una actividad de su propio proceso de producción, es el margen bruto generado por la actividad en un período de tiempo. Tambien evoluciona con el tiempo,  por las mismas razones que el anterior.
  • Coste unitario: se entiende el coste completo asignado a una unidad producida por una actividad o serie de actividades. Tambien evoluciona con el tiempo.
  • Coste de una actividad: cantidad total de recursos asignados a una actividad durante un período de tiempo. Tambien evoluciona con el tiempo.

Como se puede ver, ninguno de estos criterios económicos son estables en el tiempo, y además se debe tener en cuenta que los criterios de valor y los de costes evolucionan de forma y ritmo diferente, provocando situaciones indeseables en algún momento,  a pesar de que en su orígen fueran óptimos. Estas situaciones indeseables  que se producen por una defectuosa previsión de las evoluciones temporales divergentes de costes y valor, están en el orígen de las reestructuraciones. Cabe enfatizar estas ideas, ya que nos harán falta más adelante.

Criterios económicos y financieros para evaluar inversiones en una actividad:

En un primer nivel de análisis estudiaremos la rentabilidad de la actividad en cuestión, en valor absoluto y con respecto a la inversión asociada:

  • El margen bruto de la actividad: aunque nos pueda parecer muy exigente, cada actividad de un proceso debe proporcionar un margen bruto positivo en valor absoluto, medido en términos de valor de la actividad para el mercado menos el coste directo de la actividad, dando como resultado un margen de la actividad para la empresa positivo.
  • Este margen bruto no nos interesa tanto como valor absoluto sino como porcentaje de la inversión destinada a la actividad, sea esta en activos fijos o en circulante. El coeficiente resultante debe ser de un valor adecuado, entendiendo como tal, a falta de mejor precisión, la media de rentabilidad de la inversión de la empresa.
  • Por lo tanto es imprescindible el conocimiento del montante monetario de la inversión en la actividad, inversión tanto en activos fijos como en circulante.

Hasta aquí una explicación sencilla del análisis a realizar para saber si la inversión en cuestión aporta o aportará rentabilidad positiva a la rentabilidad media del capital de la empresa. Pero hay un segundo nivel de análisis que se refiere a la disponibilidad de capacidad de dicha actividad en el mercado proveedor.

Si existe capacidad disponible en el mercado proveedor, habrá que hacer una comparación entre el coste de comprar el producto o servicio y el de fabricarlo, así como entre las inversiones, fijas y circulantes, de ambas opciones. Y finalmente y como consecuencia, compararemos la rentabilidad sobre la inversión de ambos. Obviamente, si hubiere disponibilidad exterior, con menor, igual o incluso algo mayor coste unitario pero nula inversión, la inversión en la actividad será muy cuestionable.

Puede que de una reflexión de este tipo descubramos que tenemos inversiones con alternativas externas, que nos aportan rentabilidades marginales negativas, y que además tienen asignado un activo fijo y una parte del circulante. En este caso habrá que aceptar que la amortización de las inversiones fijas (y otros gastos fijos) los tendremos de todos modos, pero el circulante podría estar mejor aplicado en otro lugar del proceso. Es decir, comprando en el exterior generarán más margen que produciendo internamente y además no se empleará tanto circulante, incluso puede que haya aportación de financiación circulante por parte del proveedor.

Claro que de este análisis podremos concluir que la rentabilidad negativa de la actividad no lo sea sólo marginalmente con el exterior sino que lo sea también en valor absoluto, es decir, que pierda dinero sin alternativa externa. En este caso el análisis nos lleva a conclusiones más complicadas:

  • Si tenemos una actividad que no tiene alternativa exterior y consideramos que pierde dinero, tendremos que revisar el valor de la actividad para la estrategia de la compañía, y caso de ser imprescindible habrá que hacer una profunda reflexión de la aportación de valor al producto final.
  • Caso de que se considere que la aportación de valor es alta, habrá que entrar en un proceso de reingeniería interna e incluso de inversiones adicionales, siempre con rentabilidades marginales esperadas positivas.

Hasta aquí se ha descrito someramente el modelo de análisis a seguir, que por otra parte puede ser comprado a cualquier consultor especializado en decisiones industriales. Todo ello, con mayor o menor detalle, está publicado en libros, se estudia y es conocimiento que está a la disposición de todos los que lo necesiten. Hay que aceptar que el modelo no es matemático, sino que requiere de interpretaciones de los costes, de sus análisis y de sus conclusiones, que en ocasiones requieren conocimientos y habilidades abstractas, pero que en todo caso pueden alcanzar conclusiones  a partir de razonamientos lógicos construidos sobre criterios económicos y financieros.

Sin embargo las dificultades reales empiezan cuando al finalizar los trabajos aparecen argumentos que los involucrados en las decisiones no han sido capaces de incluir en los análisis cuantitativos e incluso defienden esta incapacidad para huir de la tozudez de la lógica de los números. Argumentos estratégicos, evaluaciones de diferencialidades competitivas incapaces de ser cuantificadas, … o incluso razones sentimentales. Mi respuesta frente a estos argumentos es contundente: si estos argumentos no soportan un análisis cuantitativo riguroso, siguiendo el modelo descrito y con las simulaciones pertinentes en función de hipótesis sensatas, su validez es nula y pueden llevar a tomar decisiones que, bien reduzcan progresivamente la rentabilidad sobre la inversión de la compañía con el consecuente debilitamiento de la posición en los mercados y la afectación al bolsillo del accionista, o bien se sea incapaz de revisar el diseño operativo del proceso de producción de la compañía que está pidiendo a gritos una reestructuración para que la empresa pueda sobrevivir.

¿Quién es responsable de todo esto?

Obviamente el director general de una compañía debe tener las capacidades para comprender todo esto, hacer el análisis e interpretar sus conclusiones, y en consecuencia confeccionar planes para presentarlos y argumentarlos al consejo de administración. Por ello es imprescindible que los consejos de administración y por lo tanto sus componentes,  entiendan el procedimiento y sean capaces de tomar el rol de motor de los análisis dinámicos y frecuentes en el tiempo, ya que la rápida evolución del entorno competitivo modifica muy rápidamente las condiciones óptimas de una inversión. Ocurre que a veces estos órganos decisores y responsables se sienten cautivos de errores anteriores, que son errores no porque se hiciese la inversión (en aquel momento puede que fuera óptima) sino porque no se hizo un análisis riguroso que la justificara y pusiera las bases y exigencias para garantizar su rentabilidad.

Ambos organismos, dirección general y consejo de administración, son los responsables, porque lo son del proceso estratégico, y este tipo de análisis y decisiones forman parte intrínseca de este proceso, tanto en una aplicación discreta en el tiempo como si es continua. Una de las condiciones que debe cumplir un proceso estratégico para ser considerado excelente es el grado de consonancia con el entorno competitivo, es decir la flexibilidad planificada para adecuarse a los cambios del entorno y de la competencia. Estas reflexiones más o menos conceptuales, nos conducen a la siguiente pregunta de tipo práctico:

¿Cuándo hay que hacer una reflexión de este tipo?

A esta pregunta debería contestar: permanentemente, continuamente. Ya que los procesos de cambio externos que desenfocan una inversión tambien son contínuos e incluso a veces sorprendentes.

Pero hay ocasiones específicas en las que se debe incluir un análisis y reflexión  de este tipo, y son:

  • Cada vez que nos propongamos invertir en proceso de producción.
  • Cada vez que tengamos sospechas de desenfoque de la inversión ya existente, por ejemplo cuando tengamos que hacer gestiones disparatadas de ventas para llenar capacidad.
  • Cada vez que se atraviesa un proceso de confección de un plan estratégico.

En resúmen, con una frecuencia alta, ya que si nos sorprenden los cambios del entorno, lo tendremos que hacer en un proceso de reestructuración, con la urgencia y limitaciones de recursos que comporta.

Barcelona, 30 mayo 2010

Comentarios

Comment de admin
Fecha 01/06/2010 / 09:06

Joan,
Una de les missions del meu blog es influir en els clients per un altre via. En aquest cas per clients estás tu, pero sobre tot els accionistes.
Agrait pel teu comentari.
Records

Comment de Anónimo
Fecha 17/05/2014 / 18:33

http://aiprince.com/

Comment de Anónimo
Fecha 17/05/2014 / 21:25

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