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Acerca de Fernando Serra

Fernando Serra
Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
Doctor en Dirección de Empresas y MBA, IESE, Universidad de Navarra
Ingeniero Industrial, UPC
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El Consejo de Administración puede ser una inversión de alta rentabilidad

Debido a mi profesión he conocido algunos importantes empresarios que, comentando al respecto de su opinión sobre los consejos de administración, me han comentado que no ven qué les aportaría un Consejo (me refiero a uno como debe ser) e incluso que quizás no sabrian como comportarse con él. Estos empresarios acostumbran a tener unas características personales de emprendedores natos o bien un entorno familiar muy compacto, que asimila el accionariado a un solo accionista y cuya familia suple las necesidades que cubre un Consejo. En este contexto, los “consejos” acostumbran a ser contínuos en el tiempo y se aprovecha cualquier reunión de los individuos familiares involucrados en las decisiones.

Otros empresarios, que ya lo han probado, manifiestan tener dos actitudes complementarias con el Consejo: lo gestionan y aprovechan su valor. Lo gestionan en el sentido de que las necesidades de la empresa y por lo tanto del empresario evolucionan, y en consecuencia también evoluciona la necesaria aportación del consejo. Se benefician porque saben lo que les puede aportar y crean las condiciones para que el consejo aporte valor.

Las aportaciones que un Consejo de Administración puede ofrecer a un empresario familiar y a su familia, se pueden resumir en las siguientes:

  • El Consejo puede aportarle una seguridad de continuidad y valor,  frente a las incertidumbres y riesgos de la vida que pudieran afectar al empresario.
  • El Consejo le puede ofrecer un refuerzo a la reflexión estratégica, y todo lo asociado con el futuro. Esta función a menudo es relegada frente a la gestión del dia a dia en las empresas familiares gestionadas por el fundador.
  • Puede ayudarle a una evaluación permanente del marco de políticas de gestión, más allá de la eventual  actitud personalista del gestor.
  • Y tambien puede promover una profesionalización de la presencia de los intereses de los accionistas minoritarios.

En resúmen, el empresario que desee pasar de una empresa personalista a una empresa institucionalizada, con lo que supone este proceso de pérdida de libertad individual a cambio de seguridad institucional, tiene en la figura del Consejo una ayuda inestimable.

El Consejo aporta su valor a través de pocas pero importantes funciones, que son:

  • Asegurarse de la existencia de una estrategia viable y ambiciosa, y evaluar su avance.
  • Realizar el control de gestión de forma continuada.
  • Asegurar la calidad de los recursos humanos en la organización, y en especial cuidar de los cambios generacionales clave.
  • Asegurarse del cumplimiento de la legislación en todos los aspectos.

Todas estas funciones son importantes y tienen impacto en la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, que es la responsabilidad máxima del Consejo, sin embargo hoy voy a reflexionar sobre la primera, ya que en mi experiencia es la que presenta mayores dificultades para los Consejos y consejeros, ya que requiere un determinado nivel de conocimientos del negocio en concreto además del conocimiento de la función, a diferencia de las otras que requieren conocimientos de la función solamente.

¿Qué debe hacer el Consejo con respecto a la estrategia?

Un Consejo no debe diseñar la estrategia de una empresa, mal iríamos si el Consejo debiera hacerlo. La empresa tiene recursos más cualificados para ello que los consejeros, en la persona de sus altos directivos. Sin embargo el Consejo debe ser motor de la existencia de una estrategia competitiva, ambiciosa pero viable, bien comunicada al personal y bien liderada para su implantación.

Si los consejeros son de procedencia y formación heterogénea, ¿Cómo pueden evaluar la bondad de estrategias que deben ser a un tiempo, innovadoras, creadoras de nuevos mercados, etc., y viables?, estrategias que deben evitar el continuismo,  ya que cada estrategia debe ser la guía de un proceso de cambio hacia el nuevo objetivo. El continuismo, en este contexto, indicaría la aceptación de objetivos constantes, lo que en un mundo tan cambiante es un completo absurdo.

Para evaluar la idoneidad de una estrategia podemos aceptar unas pautas que una buena estrategia debería cumplir, y conste que su cumplimiento no querrá decir que tenemos una estrategia que nos hará líderes mundiales, simplemente querrá decir que vamos a luchar por ello con coherencia.

Algunas de las pautas son:

Pautas formales, que afectan al proceso de diseño de la estrategia:

  • Voluntad. El Plan Estratégico debe estar alineado con la voluntad de los accionistas, debe evaluarse su alineación con esta voluntad previamente manifestada: ¿Es suficiente el grado de cambio que se propone? ¿Todo este esfuerzo nos va a valer la pena? ¿ Son adecuados los objetivos del plan?
  • Proceso. Confeccionar una estrategia no es tener una iluminación, es el resultado del seguimiento de un riguroso proceso, y cuyo seguimiento en si mismo aporta mucho valor para la empresa y el equipo directivo. Existen diferentes descripciones de procesos, los que son completos vienen a ser muy parecidos. Para seguir un  proceso sugiero seleccionar uno publicado por alguna entidad conocida y de solvencia, por ejemplo EFQM.  La evaluación del proceso seguido nos ha de contestar: ¿Se ha seguido un proceso completo? ¿Top down y viceversa? ¿Quién ha sido el impulsor? ¿Llega a concreciones útiles y comprensibles? ¿Cuantifica las conclusiones?
  • Pacto. El Plan Estratégico de una empresa tiene un rol a menudo olvidado, es un pacto entre accionistas, gobierno corporativo y equipo ejecutivo. Como tal pacto, cabrá preguntarnos por la satisfacción final de cada parte implicada.

Pautas de contenido: como indica su nombre afecta al análisis de los contenidos de la estrategia.

  • Consistencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas que sean mutuamente inconsistentes.
  • Consonancia: la estrategia debe suponer una respuesta adaptativa al entorno externo, así como a los cambios críticos que se produzcan en éste.
  • Ventaja: La estrategia debe ofrecer la oportunidad de crear y mantener una ventaja competitiva permanente en el tiempo, en el área de actividad seleccionada.
  • Viabilidad: La estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles, ni generar problemas irresolubles o indeseados.

El empresario y la gestión del Consejo

A la vista de lo anterior, un empresario debe preguntarse si su Consejo es capaz de evaluar una estrategia en los términos descritos, si es capaz de analizar la inconsistencia entre objetivos y recursos en determinado mercado, si ha sido capaz de prever los cambios que se iban a producir a causa del “credit crunch” por ejemplo, si tenemos clara nuestra ventaja competitiva y la reforzamos o si nos aparecen problemas organizativos, personales, o de recursos financieros, …etc. que no deberian aparecer o que no hemos previsto. ¿Es o ha sido nuestro Consejo capaz de evaluar todo esto ante un Plan Estratégico presentado por el ejecutivo? ¿Ha sido capaz de corregirlo?

Cuando al inicio del artículo me refería a que el empresario familiar debe gestionar su Consejo, queria decir que debe dotarlo de los medios para que sea capaz de aportar valor evaluando correctamente estrategias. Desde mi punto de vista, debe gestionar tres aspectos de los consejeros:

  • Perfiles: una buena parte de las capacidades personales necesarias para poder aportar valor en este campo requieren aportar conocimientos específicos y experiencias concretas al Consejo, que este no tiene. Por ello el empresario deberá gestionar los diversos perfiles de los consejeros, dotándose de los idóneos y complementarios en cada caso.
  • Tiempo de dedicación: además de tener muy buenos consejeros, estos deben tener disponibilidad de tiempo y motivación para emplearlo, de tal forma que no sólo aporten los conocimientos y experiencia sino que sepan aplicarlos al caso concreto, lo que les exigirá emplear tiempo en el conocimiento de los productos, tecnologías, mercados, etc.
  • Aprendizaje contínuo: y como que nada de todo esto es estático y menos en los tiempos que corren , el empresario debe cuidar que sus consejeros se encuentren al corriente de la situación de competitividad, mercados, tecnologías, etc. Es útil aprovechar ferias para  refrescar la realidad del mercado a todo el Consejo, con un evidente ahorro de tiempo.

Recuerdo que tiempo atrás, cuando se hablaba de consejeros “independientes” (a mi me gusta más llamarlos “profesionales”), los textos se referian a que para serlo no podian estar demasiado tiempo en un mismo Consejo (lo cifraban en cuatro años), ya que una pretendida acomodación  a personas y circunstancias les convertiría en parciales para dilucidar conflictos entre accionistas. Evidentemente el foco de la función del consejero estaba en otro lugar.

El lector ya habrá comprendido que cuando a un consejero lo tengo enseñado, conoce a fondo la empresa y sus mercados, etc. aunque cumpla cuatro años de servicio no es el momento de cambiarlo, en el bien entendido que: su perfil sigue siendo idóneo y su actitud tambien. Por ello, incorporamos aquí la última faceta de la gestión del consejo por parte del empresario: la evaluación del Consejo y de cada consejero. Ahora sí, una vez evaluado según pautas conocidas y explicadas, se puede prescindir de un consejero, no porque ha cumplido cuatro años, sino porque ya no aporta el valor esperado. Y no se desesperen, esto nos llega a todos, por la evolución de las condiciones competitivas y la nuestra propia.

Es el momento de recordar a mi amigo el empresario escéptico y decirle: si estás dispuesto a gestionar tu Consejo, podrás obtener de él todas las ventajas descritas, si las deseas. Pero la condición es tener un consejo adecuado, trabajando con eficacia en cada momento y emplear tiempo y recursos en su gestión.

Barcelona, 27 de marzo 2010

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