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Acerca de Fernando Serra

Fernando Serra
Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
Doctor en Dirección de Empresas y MBA, IESE, Universidad de Navarra
Ingeniero Industrial, UPC
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La internacionalización de una empresa: una vida

Parece que en la actual situación de depresión de la demanda interior que presenta la economía española, así como su espectativa para varios años, lleva a muchas empresas a mirar al exterior bien sea para sustituir las ventas perdidas en el mercado nacional (las que lo tienen peor) o bien para crecer, ya que el mercado nacional evidentemente ni crece ni crecerá en varios años con respecto a 2007.
En todo caso, las empresas descubren, después de la indigestión del crecimiento del mercado español, que en el exterior existe un mundo que puede comprar, que hay mucha competencia y en definitiva que se parece mucho más a la ley de la selva descrita por muchos economistas, que el mercado autóctono protegido por multitud de barreras en el que se han movido hasta el presente.
Me propongo en este artículo retar a los empresarios a una reflexión sobre la internacionalización de su empresa. Fíjese bien, no digo exportación, sino internacionalización, vamos a ver lo que significa:
Consideremos que una empresa se relaciona con su entorno esencialmente a través de dos canales: el comercial cuya misión es vender y el de suministro de los recursos necesarios para incorporar valor añadido mediante su transformación. Pues bien, exportar es vender en el mercado exterior y internacionalizarse significa además captar recursos en los mercados de recursos exteriores, se parece más a lo que se ha dado en llamar globalizarse.

En el primer tercio del siglo XX, dos economistas suecos, Hecksher y Ohlin formularon un modelo teórico sobre el comportamiento del comercio internacional, en síntesis afirmaron: si un país tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital) tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad de este factor. Fueron reconocidos con el premio Nobel. Posteriormente, otros prestigiosos economistas matizaron y desarrollaron este modelo, Leontief (1953), Samuelson (1976) o Krugman (2001) entre ellos. Todos reconocidos con sendos premios Nobel. Por tanto, de lo que aquí se trata, es conocido hace mucho tiempo y es estudiado y desarrollado con continuidad por los mejores economistas. Una conclusión de todo ello es: la combinación propia de factores productivos eficientes hace que determinadas localizaciones sean más competitivas que otras para producir y suministrar determinados bienes y servicios a los mercados mundiales. Esto en ausencia de barreras y protecciones.

Tabla 1

Tabla 1

Sin embargo, abrirse al mercado mundial es n proceso complejo y difícil. Véase en la Tabla 1 una comparación de los criterios más usuales para comparar ambas opciones. Como hemos podido constatar en nuestra reciente vida real, depender unicamente del mercado local es un elevado riesgo para la empresa, riesgo que proviene de la propia evolución del mercado. Mientras que operar en el mercado internacional diversifica el riesgo de mercados y lo único que lo concentra es la propia empresa, sus estrategias, habilidades, productos, etc. ¿No es eso lo que queríamos? Como decia un profesor colega mío…, “ no confundir con problemas lo que en realidad son limitaciones propias”.

Haciendo el salto a una empresa internacionalizada

Imaginemos una empresa que opera vendiendo en el mercado nacional productos producidos con recursos, y por lo tanto costes, nacionales. Asumamos que el mercado nacional se halla protegido por unas barreras de acceso que bien siendo administrativas, logísticas o fiscales, a la postre se transforman en barreras económicas.
En este caso, el coste de los recursos son homogéneos, y el precio de los productos también. Ambos son probablemente más altos que los que rigen para los mismos suministros o productos en los mercados exteriores, pero no importa ya que existe un diferencial positivo y estable en un intervalo de tiempo. Esta es la situación conocida por una empresa que opera en un mercado local.
Cuando una empresa se plantea vender sus productos en el mercado internacional, de hecho lo que hace es poner a prueba de toda la competencia internacional toda su cadena de creación de valor, incluyendo a los proveedores de recursos. Es decir si se desea vender un automóvil fabricado en España en un mercado asiático, por ejemplo, asumo que el mercado tenderá a igualar los precios en destino y por lo tanto pondrá de manifiesto la competitividad de toda su “network de valor”.
Este razonamiento es el que llevará a una empresa que desee vender en el mercado internacional a recurrir a fuentes de recursos capaces de mejorar la eficacia de su “network de valor” local y hacerla más competitiva, usualmente buscando localizaciones en que obtener recursos y suministros más eficientes.
Por lo tanto, si bien la internacionalización de una empresa comienza habitualmente por un ansia de crecer más en los mercados exteriores y generar así un diferencial positivo mayor, esto no es más que el comienzo de un proceso de internacionalización de toda la “network de valor” con el objetivo de optimizar su eficacia en el mayor número de mercados exteriores.
En consecuencia, un planteamiento empresarial basado unicamente en la exportación es inestable, por la propia dinámica de los mercados: tendencia a la igualdad de precios, comoditización del producto, recursos procedentes de fuentes emergentes, políticas fiscales y promocionales de los paises de destino, etc.
Algunas conclusiones son:
Una estrategia internacional basada solamente en la exportación es inestable y no sostenible.
• Una estrategia internacional estable y sostenible pasa por internacionalizar todas las fuentes de recursos.
• Una estrategia internacional bien ejecutada reduce sustancialmente el riesgo de la empresa. En los años 80 no hubieramos perdido tantas empresas exportadoras si hubieran estado internacionalizadas.
• Una estrategia internacional, respecto a una nacional, requiere cambios profundos en la empresa, cambios en la cultura, en la organización, de capacidades de los recursos humanos, etc., que no todo el mundo está capacitado o dispuesto a asumir.

Valoración de la plataforma exportadora española

Actualmente España no es una buena plataforma exportadora en términos generales de competitividad comparativa con otros lugares. Ha quedado claro en mis artículos anteriores. No voy a repetir el análisis ahora, simplemente deseo recordar que en ello influyen factores como la productividad comparada, la administración pública y en especial la seguridad jurídica ( El World Economic Forum en su informe de 2008 sobre Independencia Judicial coloca a España en el puesto 56, detrás de muchos paises que consideramos dictaduras o subdesarrollados), etc. Tampoco tiene España una especialización en recursos excesivamente diferencial: agricultura, turismo, etc.
Además nuestro pais tiene una manifiesta carencia en cuanto a cultura e integración en la comunidad internacional, prueba de ello es el bajo interés por el aprendizaje de idiomas extranjeros. España es un pais que se mira a sí mismo y no al exterior, es un pais que cuando las cosas no van bien en el interior lo identifica con ataques desde el exterior realizados por enemigos ancestrales, y esto no importa que régimen o partido se encuentre en el gobierno. El empresario debe superar este déficit cultural.
Sin embargo tenemos algunos factores a favor:
• La necesidad: la rápida, intensa y presumiblemente duradera caida del mercado interior
• El idioma: el español es un idioma global.
• Capacidad de gestión: hay una larga y pionera tradición en la formación de directivos que ha dotado a nuestras empresas de buenos cuadros directivos con conocimientos internacionales.
• …y no mucho más.

Internacionalización de los recursos

Podemos considerar a efectos de esta reflexión como recursos los suministros, los recursos humanos, la tecnologíaa, los activos fijos, y los recursos financieros. Veamos una reflexión sobre cada uno de ellos:

Suministros:
Cuando una empresa vende un producto, transfiere el trabajo realizado por toda su cadena de suministros, así pues nos hemos de cuestionar: ¿Se puede ser el mejor si nuestra cadena de suministros no lo es? ¿Tenemos la mejor? ¿En que se puede mejorar con respecto a la competencia internacional?
Es habitual que la cercanía física y la proximidad cultural actúen como barrera para estudiar y abrirse paso a otras alternativas, generando nosotros mismos multitud de argumentos basados en catástrofes hipotéticas que nos pueden ocurrir si salimos a comprar fuera de nuestra aldea. Sin embargo, los mejores y más admirados, hace tiempo que rompieron con estos tabúes irracionales, causados mucho más por nuestras propias limitaciones de gestión que por hechos o experiencias reales.
Evidentemente, la gestión de una cadena de suministros de ámbito internacional requiere de unas capacidades que si no se dispone de ellas, se deberán adquirir: capacidad de selección de la cadena de suministros, capacidad de comunicación, de logística, etc., y como siempre, no confundir nuestras limitaciones con auténticos problemas. Suele ser fatal.

La tecnología
No me extenderé en este punto, ya que los argumentos son los mismos que para el resto de suministros, de hecho son suministros de conocimientos. Tambien como en el apartado suministros, se debe poner especial énfasis en las capacidades necesarias para gestionar los conocimientos y la tecnología y su network internacional.

Recursos humanos:
Tenemos que hablar de productividad, en sentido amplio y práctico, es decir no solamente de coste, sino de valor aportado. Este concepto de productividad incorpora: el precio de la mano de obra pero tambien la motivación, el compromiso, la disciplina, la formación, flexibilidad en multitud de sentidos y muchos factores más que hacen que unas personas sean más eficaces que otras para una empresa.
Especial énfasis en los recursos directivos. Una empresa internacionalizada debe hacer un especial esfuerzo en mantener una unidad de proyecto, cultura empresarial, esencia y esto lo deben gobernar y transmitir los directivos, y con más esfuerzo los expatriados.

Activos fijos
Entre ellos se encuentran los activos inmobiliarios como parte importante de la inversión de una empresa. A fin de cuentas una empresa debe localizar sus medios de producción en algún lugar, sea cual sea el tipo de producción. Hay grandes variaciones en la productividad de estos recursos, se encuentran opciones de coste cero en localizaciones a pocas horas de vuelo (a veces de carretera!) de los mercados de destino, mientras que localizaciones tradicionales pueden suponer un tercio y hasta la mitad de la inversión de la compañía.

Recursos financieros
Este es uno de los recursos de análisis más complejo, quizás debido a la falta de conocimientos financieros del empresario español medio. Lo que supone un grave fallo de nuestro sistema educativo más elemental. El capital es un recurso como otro cualquiera y prestarlo desde la central a una subsidiaria en el exterior, quiere decir que empleamos capacidad financiera desde nuestro centro hacia la periferia, es decir presumimos que los recursos financieros conseguibles en nuestro pais de orígen son más eficientes que en el pais de destino. Evidentemente esto es hoy dia falso en la mayoria de los casos.
Además drenar recursos de la central en beneficio de la periferia, resta recursos para otros proyectos. Es verdad, es lo más fácil, pero no es lo que se debe hacer. El resultado es dañino y el planteamiento es absurdo.
Dañino porque comprometemos solvencia de la central entregando la gestión a directivos lejanos que en el mejor de los casos son más difíciles de controlar. Absurdo porque va en contra del concepto de internacionalización, siguiendo con los planteamientos tradicionales del exportador que en ocasiones es obligado a ceder parte de su cadena de valor al mercado de destino, pero digo bien “obligado”, no tiene la cultura de la empresa internacionalizada: obtener los recursos allí donde sea más eficaz.
Definitivamente debemos tomar como norma que la disponibilidad local de recursos financieros es tambien criterio para evaluar la localización en un proceso de internacionalización.

Internacionalización fiscal

Los gobiernos de los paises intentan atraer las inversiones de las empresas extranjeras y para esto contruyen políticas fiscales competitivas con otros paises potenciales destinos de las inversiones. Hay que tener muy en cuenta este criterio al seleccionar las localizaciones, así como al diseñar redes y organizaciones internacionales. Sin embargo, soy de la opinión que pocas veces este criterio prevalecerá sobre los criterios propios de la generación de valor.

¿Qué se puede hacer desde cada empresa?

Ya llevamos dos largos años de caida del mercado doméstico español, con las cuentas de resultados de las empresas deteriorándose y la capacidad de endeudamiento tambien. Ahora mas que nunca, el tiempo es oro. La empresa que no ha empezado e incluso que no tenga un proceso avanzado de internacionalización orgánica, lo mejor que puede hacer es comprar el tiempo perdido via la inversión en empresas extranjeras implantadas en los mercados de destino. Este comportamiento táctico tiene los mismos requerimientos para que salga bien el proyecto, que los necesarios para una internacionalización orgánica, pero permite ganar tiempo y asegurar rentabilidades desde el principio. Veremos cuales son los requerimientos.
Los que hace más de dos años que empezaron o intensificaron un proceso de internacionalización orgánica, bien por suerte o porque lo vieron venir, estarán recorriendo las cuatro fases:
1. Exportación puntual. Aunque la suma de pedidos de exportación sea un volumen estable, la posición mercado a mercado es oportunista y sin compromiso con el mercado ni su territorio.
2. Exportación con una alta ambición en algunos territorios. Selección de mercados con potencial para ocupar una participación elevada. Implica un camino que debe acabar en el punto siguiente.
3. Presencia en el mercado de destino. Implantación y compromiso con el territorio y mercado a través de implantación comercial y de servicio.
4. Optimización de la cadena de suministros, accediendo a fuentes internacionales.
Si a estas alturas no se ha formulado los objetivos comerciales para los mercados seleccionados como objetivos importantes, fase 2, significa que probablemente estamos muy atrasados, y puede ser bueno pensar en alguna inversión inorgánica coordinada con la expansión orgánica.

Como el lector ya ha podido comprender, un cambio del tipo que estamos desarrollando en esta reflexión, es muy profundo, la empresa resultante se podrá llamar igual, incluso si se ha hecho bien será propiedad de los mismos accionistas, pero será muy distinta de lo que era al inicio del proceso.
Cualquier proceso de cambio hay que diagnosticarlo, imaginarlo, poner los recursos y medir su avance, pues con este tambien. Quien debe hacer esto es el Consejo de Administración, no puedo imaginar un proceso de cambio tan profundo iniciado y monitorizado desde cualquier otro estamento. Si su Consejo de Administración no impulsó a tiempo un proceso de internacionalización, no hizo su trabajo. Así de simple y contundente.
El Consejo de Administración debe ahora proveer los medios y estos son:
• Recursos humanos. Los directivos y ejecutores de la estrategia anterior no van a poder con la nueva estrategia. Quizás no tengan los conocimientos, ni las capacidades, no tienen culpa, pero es así no van a ser capaces. Habrá que introducir personajes expertos en la nueva estrategia, que aglutinen, motiven y consigan pequeños éxitos.
• Recursos financieros. En cualquiera de las estrategias o su combinación, va a ser necesaria la aplicación de fondos en la transformación de la estructura comercial, de la cadena de suministros e incluso de la propia tecnología (para adecuar los productos a mercados específicos).
Y debe tambien controlar su aplicación y avance.
Me siento muy involucrado con empresas familiares muy afectadas por la nueva situación. Debo decir que en mi experiencia al accionista familiar le cuesta más convencerse de la necesidad de cambios muy profundos, en general es arriesgado en su negocio pero cauto en los dominios que no conoce. En estos escenarios esta característica lo pone en inferioridad de condiciones.
En sentido contrario, cuando ya ha aceptado la necesidad del cambio, ha hecho su diagnóstico y lo ha asumido, el empresario familiar es mucho más ágil y decidido en sus actuaciones.
Por ello con este artículo deseo poner mi esfuerzo en que el empresario haga, tan pronto como sea posible, su propio diagnóstico que le permita actuar acertadamente y con decisión.

Barcelona, 19 de febrero 2010

Comentarios

Comment de Christian
Fecha 07/09/2012 / 07:37

Buenos días Sr. Serra. He leído su artículo con detenimiento y yo como joven empresario y gerente de una pequeña empresa me pregunto. ¿Por dónde empezar? Nuestra empresa tiene potencial, realizamos cosas únicas pero las sinergías del mercado y nuestra poca orientación comercial nos han llevado a “acomodarnos” en los brazos de nuestros grandes clientes sin expandir una serie de productos y servicios que estamos seguros que podrían tener cabida en países emergentes.
¿Qué me sugeriría usted? ¿Contactar con cámaras de comercio? ¿Embajadas?
Muchas gracias por su ayuda y compartir su experiencia.

Comment de admin
Fecha 11/09/2012 / 11:15

Querido lector,
Le agradezco su interés y voy a intentar contestar algo que le sea útil para sus intereses en un momento tan dificil. La internacionalización en una empresa, española y tecnológica, no es una necesidad coyuntural es una necesidad para existir, debe ser vista y entendida como “el”proyecto de futuro de la empresa. Como todo proyecto debe tener su planificación: objetivos, productos, …y recursos a aplicar. A las dificultades propias de una pequeña empresa en cuanto a los recursos (humanos y financieros) se suma la que, según mi experiencia, tienen las tecnológicas, no deben basar su internacionalización en lo que saben hacer (que es mucho) sino en productos y servicios bien definidos y empaquetados. No hay que salir al exterior ofreciendo todo, no hace falta, hay que priorizar, lo más fácil, lo más rápido, lo que conocemos que funciona, si ya se han identificado clientes potenciales, etc, buscando siempre que el proyecto no se eternice en sus retornos. Una buena planificación debe ser recompensada con pequeños éxitos que animen a ir más allá. Todo esto supone un trabajo de preparación concienzudo desde dentro, y para ayudaros y tomar criteruo lo que a mí siempre me ha funcionado es visitar ferias internacionales de usuarios potenciales, de proveedores, etc, conocer sus problemas, que podemos hacer por ellos, … Teniendo los productos y estos conocimientos, entonces sí que podemos acceder a quien nos pueda ayudar en cosas concretas, como buscar un partner local, o cualquier otra.
Las embajadas no son muy eficaces en estos cometidos, algunas cámaras si lo son, y los que se dedican a ello son los organismos autonómicos. A traves de tu dirección de mail he entrado en vuestra web, en Valencia es el IVEX quien actúa así. Pero repito, hay que saber muy bien que pedirles, y esto es el trabajo que os animo a hacer.
Estoy a vuestra disposición para cualquier detalle.
Un cordial saludo

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