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Acerca de Fernando Serra

Fernando Serra
Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
Doctor en Dirección de Empresas y MBA, IESE, Universidad de Navarra
Ingeniero Industrial, UPC
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El perfil del consejero

Peter Drucker en una parte de su última publicación (La empresa en la sociedad que viene) juega con la comparación entre la situación de crisis actual y la crisis del 29, tal como él mismo la vivió en su juventud. Las similitudes son sorprendentes y a su vez lógicas. Los actores siguen siendo los seres humanos. Esto me recuerda que respecto al gobierno de las empresas ya existen opiniones muy serias desde mediados del siglo XIX. Los economistas clásicos ya comenzaron a describir los problemas de dirección y gobierno derivados de la teoría de la agencia.

Desde entonces hasta hoy  se ha escrito mucho, en especial cada vez que se producen crisis derivadas de fallos de los sistemas de gobierno de las empresas. Actualmente estamos en una de estas situaciones. A partir de los escándalos especialmente americanos, pero también europeos y españoles, crece el interés por el tema. Sin embargo, en mi opinión no se avanza demasiado en los contenidos, ya que se confunden a menudo los funcionamientos deficientes de buenos procedimientos, con procedimientos defectuosos. No olvidar que sigue siendo un juego entre seres humanos.

Se emplea mucho tiempo y energías de todo tipo en discutir el grado de independencia de los consejeros “independientes”, en reglamentar y ya incluso legislar sobre esto. Todo ello no es otra cosa que intentar reglamentar el comportamiento humano en un campo tan peligroso como el de la ética individual. Están bien las definiciones, para que sirvan de criterios de evaluación, pero quizás no están tan bien las reglamentaciones.

Definitivamente, estamos de acuerdo en que:

  • Es conveniente que las empresas estén gobernadas por un órgano colegiado, el consejo de administración.
  • Es conveniente que el consejo de administración tenga algunos consejeros que no representen directamente a una fracción del capital.
  • Está bajo discusión el grado de independencia de estos consejeros a la hora de expresar opinión y comprometerse frente a propuestas de ejecutivos que tienen el poder.
  • La misión de estos consejeros es aportar rigurosidad al gobierno, garantizar que el poder ejecutivo y de la mayoría no se ejerce abusivamente, profesionalizar la estructura de directivos y responsables, en las empresas familiares además deberán ayudar a estructurar el funcionamiento del consejo, la relación familia-gobierno, la sucesión,…etc y también deberá aportar conocimientos y prácticas para la confección de estrategias y control de la gestión.

Parece pues que estamos de acuerdo en bastantes conceptos para diseñar la estructura de gobierno de una empresa. Sin embargo la práctica queda todavía lejos de todo esto. Me decía un empresario del transporte “yo sé como seleccionar un chofer, lo hago muchas veces al año, pero no he seleccionado nunca un consejero”.

  • Nos empezamos a topar con los problemas de implantación: ¿Qué perfil debe tener mi consejero independiente?, es claro que no puedo solucionar este problema desde estas páginas, pero sí apuntarlo. El perfil necesario dependerá de la situación y características de cada empresa, por ello habrá que haberlo diagnosticado perfectamente. Pero en todo caso este perfil deberá tener tres componentes: los conocimientos (adecuados a las necesidades de la empresa, de su momento, etc), las experiencias (idem.) y la ética personal.
  • ¿Cómo sé el perfil de los candidatos? Probablemente lo mejor es recurrir a profesionales de la selección o a colectivos de reconocida solvencia en todos estos ámbitos.

Hoy por hoy, no existe la profesión de consejero, los consejeros existentes provienen de campos distintos y muy heterogéneos: empresarios de éxito, profesores, consultores, políticos en retirada, directivos en prejubilación, etc. Ninguno de ellos, por su experiencia anterior, tiene porque saber hacer de consejero ni tan siquiera estar adecuadamente preparado. Unos tendrán una dilatada experiencia en consejos (quizás alguno de ellos de éxito), pero como presumo que se van a necesitar cada vez mas consejeros, habrá que inventar algún procedimiento de formación de consejeros, que garantice dos cosas a un tiempo: a ellos mismos que tienen las herramientas para realizar adecuadamente tan importante papel de responsabilidad pública y al empresario garantizarle que el candidato dispone de las condiciones básicas y elementales para ejercer su función.

Con la selección no acaba el problema, como en la empresa, hay que medir la prestación (“performance”), estaremos satisfechos con un consejo compuesto de consejeros competentes, con perfiles adecuados, y que trabajen concienzudamente. Será necesario establecer y practicar un procedimiento para evaluar al consejo en su conjunto y a los consejeros en particular.

Todo lo anterior es necesario para implantar un consejo que funcione. Es hora de pasar a la acción.

Barcelona, oct 2003

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